Confiança na Web 3

Porque é que ainda precisamos dele

 

À medida que testemunhamos a rápida evolução da Web descentralizada (Web3) e a ascensão das Organizações Autónomas Descentralizadas (DAOs), a importância de construir intencionalmente a confiança nestes ecossistemas não pode ser subestimada. A confiança é a base sobre a qual se constroem colaborações e modelos de governação bem sucedidos, e desempenha um papel crucial na libertação do potencial a longo prazo das suas pessoas e comunidades.

 

Iremos percorrer as quatro fases de trabalho envolvidas no desenvolvimento de produtos: Conceber, Construir (ou Colaborar), Promover e, finalmente, Recompensar. A base para isto está relacionada com o ciclo de inovação, introduzido pela primeira vez por Joseph Schumpeter em 1942.

 

Esta tabela mostra os memes relacionados, começando cronologicamente em baixo à esquerda e movendo-se no sentido contrário ao dos ponteiros do relógio.

 

Repara nos eixos deliberados deste esquema. A esquerda são as tarefas, e a direita é o ser humano. A parte superior é visível, acima da superfície, e a parte inferior é interna, abaixo da superfície. Começamos em baixo, à esquerda, com ideias e tarefas de planeamento interno, passamos para a direita, para equipas de hackers lideradas por humanos, depois para cima, para o envolvimento humano externo, voltamos à recompensa “interna” para todos os participantes e depois voltamos a circular.

 

Um gráfico otimista típico move-se para cima, da esquerda para a direita. Aqui, temos de sobrepor uma hélice. Os processos de recompensa e de conceção olham para trás por um momento antes de voltarem a subir.

Introdução e premissa

Num mundo em rápida mudança, moldado pela Web3 e por tecnologias inovadoras e emergentes, o elemento fundamental da confiança é mais crucial do que nunca. Isto é particularmente relevante numa VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo). Apesar dos avanços tecnológicos, a confiança continua a ser a cola que mantém as comunidades unidas e facilita a cooperação. Neste sentido, o Fórum Económico Mundial escreveu um artigo após a reunião anual em Davos, em 2024, sobre “Reconstruir a confiança no futuro” sublinhando a necessidade urgente de reconstruir a confiança no meio das crescentes tensões globais, da fragmentação geopolítica, das crises climáticas e do descontentamento social.

A confiança é ainda mais importante na Web 3, para o seu público, uma vez que a construção de relações e a confiança são vitais nas relações de trabalho, e quebrar a confiança com as pessoas significa que é provável que elas se afastem simplesmente. Na Web 3, não existem contratos de trabalho, apenas acordos de trabalho, e torna-se ainda mais importante cumprir o que disseste que farias.

Os leitores poderão perguntar: “A confiança é para todos?”. Queremos colocar material suficiente à disposição das pessoas para que possam decidir por si próprias. Este artigo pretende capacitar a comunidade Web3 para refletir sobre a forma como pensa sobre a confiança e as suas consequências ao longo da sua jornada.

Reconhecendo que a gestão da confiança é um assunto complexo, este artigo tem como objetivo delinear alguns elementos-chave, reconhecendo ao mesmo tempo que se trata de um tópico abrangente. Aqui, o foco é explorar os aspectos essenciais da construção e gestão da confiança nas organizações autónomas descentralizadas (DAOs) e nas redes peer-to-peer (P2P), analisando e decompondo os elementos, dividindo-os em quatro fases-chave em que a confiança é uma ferramenta e um componente vital:

1. Criação de confiança inicial – Fase de conceção: Estabelecer confiança quando novos membros se juntam a uma DAO ou comunidade, concentrando-se no alinhamento de objectivos e valores.
2. Confiança na colaboração – Fase de construção: Reforçar a confiança através de esforços de colaboração e experiências partilhadas dentro de uma comunidade.
3. Confiança pública em DAOs & P2P – Promote Phase: Construir e manter a confiança pública em sistemas descentralizados e redes de pares.
4. Recompensas e Gestão da Confiança – Fase de Recompensas: Reconhecer e gerir a confiança, incluindo recompensas e reconhecimento de comportamentos de confiança.

Ao examinar estas fases, pretendemos realçar a importância das estruturas de confiança, da liderança e das práticas de colaboração na promoção de um ambiente comunitário saudável e produtivo. Através de estudos de casos e de conhecimentos teóricos, este artigo oferece uma visão abrangente das estratégias e dos desafios associados à confiança na era digital.

1. Criação de confiança inicial – Fase de conceção

A criação de confiança começa com a decisão de interagir com os outros. Cada pessoa tem uma perspetiva individual quando escolhe com quem interagir, que vai desde os valores e comportamentos pessoais até às regras da comunidade e ao potencial de produtividade. Factores como os interesses, as necessidades, os níveis de empenho e as motivações económicas também podem influenciar as nossas decisões de aderir a uma comunidade e trabalhar mais estreitamente com os outros. Para tal, ambas as partes têm de analisar os planos da outra parte e decidir se o trabalho mútuo pode ser frutuoso.

Uma vez que as pessoas estão a alinhar os planos, podemos considerar que se trata de um processo de conceção.

 

Sempre que decidimos envolver-nos com alguém, utilizamos um conjunto de critérios que são exclusivamente nossos. Acreditamos nas pessoas que nos oferecem “dinheiro fácil”? Procuramos tipos específicos de pessoas, com tipos específicos de valores e comportamentos?

Sempre que decidimos aderir a uma comunidade em linha, temos outros critérios. Estão numa área interessante de nós? O que é que a compromisso Precisas de o fazer? Precisamos de o fazer por razões económicas? Agrada-nos a regras comunitárias? Podes ver formas produtivas de avançarO que queres dizer com o tempo que passas na comunidade será construtivo e gratificante? As pessoas atenciosas e receptivas das comunidades são pessoas com quem gostaríamos de trabalhar? Há pessoas com quem te deves preocupar, pessoas que se aproveitam dos outros?

 

Talvez, tal como nós, a tua preferência seja construir relações de trabalho construtivas que sejam vantajosas para todos. Tenta encontrar uma equipa que dê um contributo significativo. Não simplesmente extrativas e de natureza ganha-perde, com o “eu, eu, eu” como único beneficiário.

Como tal, procuramos pessoas compassivas e receptivas, dispostas a ajudar sempre que necessário, dada a sua capacidade para o fazer. E que estejam dispostas, sempre que possível, a equilibrar as necessidades do grupo com as necessidades de cada indivíduo.

 

Em qualquer comunidade, os membros existentes têm uma escolha em relação aos recém-chegados. Podem dar-lhes a mão, ajudando-os a aprender como chegar a um ponto de contribuição útil, ou podem construir percursos de aprendizagem, sinalização e missões, para ajudar os recém-chegados a encontrar o seu lugar e a contribuir para a comunidade.

 

Embora o acompanhamento seja mais pessoal, consome muito tempo e desvia-se dos esforços produtivos da comunidade. É necessário um equilíbrio, e este equilíbrio varia consoante os novos participantes.

 

A forma como as comunidades variam nesta área é bastante diversificada.

Estudo de caso 1 – A ecologia do pensamento sistémico

 

Este é um estudo de caso baseado na experiência do Innov8tor3 ao tentar criar um grupo de trabalho funcional utilizando a oferta pública do Facebook, como administrador, a partir de 2016. O tema do grupo era Systems Thinking. “Uma comunidade que apoiei em 2016 não tinha uma verdadeira missão, simplesmente ajudar a fomentar o interesse pelo tema central, neste caso, o Pensamento Sistémico. Funcionou bem para atrair audiências, passámos de 850 para 6.000 em cerca de 29 meses e, depois disso, mesmo sem apoio prático, a dinâmica continuou até que, no final de 2023, o grupo tinha mais de 13.000. No início, fui muito pró-ativo com os novos membros, cumprimentando-os e envolvendo-me em tópicos que eram considerados Pensamento Sistémico na sua construção. Não houve uma sinalização significativa. No final do meu envolvimento ativo, a falta de regras e a ausência de uma missão explícita significavam que as pessoas não estavam preparadas para colaborar, apesar de eu estar interessado em fazê-lo com muitos membros.Posteriormente, a dimensão do grupo também atraiu maus actores com tendências extractivas, o que é provavelmente inevitável quando os grupos atingem determinadas dimensões. Cheguei ao fim do meu caminho, sem saber o que podia fazer a seguir para mudar as coisas”.

Identificámos que a Liderança é uma componente chave para criar confiança, tanto nas organizações como nos indivíduos. Quando encontramos algo ou alguém inspirador, um fogo interior acende-se no nosso peito, motivando-nos a continuar e a confiar nos processos, mesmo quando ultrapassamos obstáculos. Mas quando o trabalho que fazemos não tem significado, as coisas tornam-se aborrecidas e a paixão arrefece. Todos nós queremos desenvolver, criar e contribuir para algo. É por isso que lutar contra não ter estruturas é importante e encontrar formas de encorajar um percurso de aprendizagem completo e contínuo, desde a integração de oportunidades até à rotação do poder de forma graciosa e à promoção da mudança geracional. Dave Snowden também fala sobre isto, referindo como um dos factores que normalmente tentamos fazer uma viagem do caos para a complexidade, do complicado para o claro.

Quadros de confiança

Através do envolvimento e da investigação online subsequentes, a GravityDAO apercebeu-se de que a confiança inicial equivale muitas vezes a uma boa liderança. Working with others is hard, but it’s harder when there are no frameworks to keep us all on the same page. Some of the frameworks GravityDAO has studied, promoted, and used in Web3 workplaces to create trust in collective settings are included here:

A) Elinor Ostrom – 8 princípios para os bens comuns.

Ostrom estudou as organizações durante a maior parte da sua carreira, procurando os elementos que as faziam funcionar de forma coesa e coerente. Adicionar ligação e referência a Governing the Commons and Beyond markets and states

A investigação de Elinor Ostrom centrou-se na identificação dos elementos que fazem com que as organizações funcionem de forma coesa e coerente. O seu trabalho enfatiza a importância da confiança na construção de comunidades e organizações de sucesso. Na sua investigação, selecionou uma lista de princípios para gerir o Commons.

1. Os bens comuns precisam de ter limites claramente definidos.
2. As regras devem adaptar-se às circunstâncias locais.
3. A tomada de decisões participativa é vital.
4. Os bens comuns devem ser controlados.
5. As sanções para aqueles que abusam dos bens comuns devem ser graduadas.
6. A resolução de conflitos deve ser facilmente acessível.
7. Os trabalhadores comuns precisam de ter o direito de se organizar.
8. Os bens comuns funcionam melhor quando estão inseridos em redes maiores.

https://www.actu-environnement.com/media/pdf/ostrom_1990.pdf
https://web.pdx.edu/~nwallace/EHP/OstromPolyGov.pdf

 

B) Organizações de desenvolvimento deliberado (DDO).

O sítio Web da Tribo de Liderança apresenta o DDO, cunhado por Robert Kegan e Lisa Lahey no seu livro inovador “An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization“, como uma organização que coloca o crescimento pessoal no centro da sua estratégia. Construir uma DDO é uma viagem a longo prazo que requer um compromisso e um esforço sustentados,

dá prioridade ao crescimento pessoal e profissional contínuo dos seus membros e integra o desenvolvimento no trabalho diário. Nestes ambientes, os colaboradores são encorajados a explorar os seus pontos fracos, a receber feedback regular e a alinhar o crescimento pessoal com os objectivos organizacionais. Ao promover a transparência, a confiança e uma atmosfera de apoio, os DDOs criam uma cultura onde os indivíduos podem expressar com segurança as suas vulnerabilidades e desenvolver o seu potencial. Esta abordagem não só melhora as capacidades individuais, como também reforça a adaptabilidade e o desempenho global da organização.

Para manter a coerência entre as secções “A” e “H”, é feita referência a um diagrama DDO na secção Autonomia na secção Autonomia.

 

C) Estruturas libertadoras

Esta é uma estrutura de confiança que apoia o bom funcionamento quotidiano das organizações. A Fearless Culture, uma empresa de consultoria que implementa dez práticas da Estrutura Libertadora, exemplifica como estas práticas contribuem para a criação de confiança numa organização.

As Estruturas Libertadoras oferecem uma alternativa inovadora às reuniões tradicionais e hierárquicas. Estas microestruturas fáceis de aprender transformam a forma como os grupos se reúnem, planeiam e tomam decisões. Ao incluir a voz de todos e ao promover a colaboração, as Estruturas Libertadoras desbloqueiam a inovação, aumentam o envolvimento e conduzem a estratégias mais eficazes. Desde a conceção de cuidados de saúde à legislação governamental, organizações de diversas áreas estão a experimentar o poder das Estruturas Libertadoras.

Faz um resumo de Fearless Culture aqui assim:

1. Inclui e liberta toda a gente
2. Nunca comeces sem um objetivo claro e comum
3. Pratica um profundo respeito pelas pessoas e pelas soluções locais
4. Cria confiança à medida que avanças
5. Aprende ao falhar
6. Pratica a auto-descoberta em cada grupo
7. Amplia a liberdade e a responsabilidade
8. Enfatiza as possibilidades: acredita antes de ver
9. Convida à destruição criativa para permitir a inovação
10. Envolve-te numa curiosidade lúdica séria

 

Um estudo atento irá provavelmente notar que cada uma destas práticas induz à confiança e constrói uma imagem global e o reconhecimento da confiança em múltiplas acções. Podes encontrar mais exemplos de como incluir a LS nas tuas práticas diárias com esta lista de estudos de caso pesquisados pela IA.

 

D) Liderança Servidora

Isto é muitas vezes representado virando uma pirâmide organizacional ao contrário, mostrando o líder no topo a apoiar todos os outros na organização e utilizando o estilo Atlas. Estes são os dez princípios mais frequentemente citados.

Há dez caraterísticas principais da Liderança Servidora.

Componentes da Liderança Servidora:

1. Empatia: Compreende e considera as necessidades dos outros.
2. Escuta: Procura ativamente e considera as perspectivas dos seguidores.
3. Cura: Promover um sentido de comunidade e trabalhar para a reconciliação.
4. Persuasão: Inspirar e motivar os outros através da razão e de uma visão partilhada.
5. Conceptualização: A capacidade de ver o panorama geral e desenvolver objectivos estratégicos.
6. Previsão: Antecipa os desafios e oportunidades futuros.
7. Administração: Assume a responsabilidade pelo bem-estar do grupo.
8. Compromisso com o crescimento das pessoas: Investe no desenvolvimento e no potencial dos seguidores.
9. Construir uma comunidade: Promover um sentimento de pertença e um objetivo comum.
10. Humildade: Reconhece as limitações e valoriza as contribuições dos outros.

 

Através de uma investigação separada, sobre líderes solidários / servidorespodemos reconhecer o termo apoio como um termo menos hierárquico para a palavra líder, que pode muitas vezes ser infundida com propriedades de controlo inúteis. Porque na liderança servil o quadro hierárquico é invertido, o líder “apoia” toda a organização. A palavra “apoio” tem então muito mais significado quando utilizada nos locais de trabalho, e podemos observar a sua utilização noutros locais e admirar a liderança silenciosa que está a ter lugar . Durante a COVID-19, os trabalhadores de apoio foram subitamente elogiados como sendo essenciais para o funcionamento da economia (podes ler mais sobre isso no este artigo).

Este estudo de caso mostra como líderes famosos demonstraram a Liderança Servidora.

 

E) Quadro Cynefin

As muitas facetas da confiança e da resolução de litígios manifestam-se numa variedade de situações. Desde a resolução de fendas entre celebridades até à realização de acordos comerciais internacionais, a promoção da compreensão pode trazer uma sensação de ordem a partir do potencial caos dos desacordos, como nos mostra o Cynefin Framework. Este artigo explora dez estudos de caso do mundo real, em que a resolução de conflitos e a reconstrução da confiança conduziram a resultados positivos. Desde as preocupações com a segurança dos produtos até à agitação social, estes exemplos mostram o poder de encontrar um terreno comum e avançar para a resolução.

Clica aqui para veres uma ligação para um excelente gráfico “3D” que explica o Cynefin.

 

F) Descolonização

A descolonização em contextos organizacionais envolve o desmantelamento de estruturas e práticas de poder, evitando a perpetuação de atitudes coloniais e defendendo a equidade e a inclusão. Esta abordagem valoriza o conhecimento indígena e procura dar poder às vozes marginalizadas. As ligações de vídeo exploram estes temas, realçando as práticas não extractivas e reconhecendo as histórias indígenas. Para mais informações, consulta Canal do YouTube do TEC da GravityDAO sobre descolonização e Debate do Durgadas sobre descolonização. These resources provide practical examples and discussions on implementing decolonial principles in communities and organizations.

 

G) Comunicação não violenta

A Comunicação Não Violenta é uma competência fundamental e uma infraestrutura chave para o trabalho que queremos ver realizado. Neste documento, abordá-la-emos mais na secção que trata da colaboração, uma vez que é muitas vezes aqui, no âmago da questão, que podem surgir diferenças nas formas de trabalho que precisam de ser negociadas e resolvidas.

Um elemento específico da CNV é a estrutura OFNR, que ajuda a aceitar diferenças de opinião e a encontrar resultados construtivos, criativos e talvez melhores.
Observações – O que é que cada pessoa vê, que está a alimentar a sua posição
Sentimentos – Que emoções são despertadas, relacionadas com experiências passadas, familiares e profissionais
Necessidades – Quais são as necessidades essenciais a satisfazer, depois de as emoções terem sido destiladas
Pedidos – Quais são as normas mínimas para facilitar o trabalho?

A secção “Colaboração” inclui mais pormenores sobre a CNV, que é onde ocorre a maioria dos desacordos.

 

H) Outros pontos relevantes e estudos de caso

• Sistemas sem confiança vs. confiança humana

 

Já que estamos a falar de confiança, devemos também mencionar brevemente o que significa a expressão Trustless da Web3.

Há uma tendência crescente para confiar nos sistemas em vez de nos seres humanos, devido aos preconceitos, complexidades e falhas inerentes aos seres humanos. Os sistemas de confiança aberta com regras profundas e pontuação de reputação podem dissuadir algumas pessoas de aderir, uma vez que podem ser vistos como barreiras. Algumas grandes comunidades da Web3 prosperaram inicialmente sem mecanismos de confiança explícitos. Os sistemas mais simples “sem confiança” funcionam de forma consistente, minimizando a necessidade de confiar em indivíduos, o que na Web 3 é muitas vezes visto como preferível. No entanto, mesmo os sistemas avançados de IA, como o OpenAI, têm limitações que requerem a intervenção humana para confirmar e alargar as capacidades e garantir a governação e a segurança de que os sistemas estão a funcionar sem prejuízo para os membros da comunidade. À medida que a criação de confiança evolui, há uma preferência crescente pelo desempenho fiável do sistema em detrimento do julgamento humano propenso a erros. No entanto, a intervenção humana continua a ser necessária para complementar os sistemas automatizados sem confiança.

Análise mais profunda

 

Estudo de caso 2 – Liderança em sistemas complexos

Todos nós estamos a crescer. Um líder não será sempre jovem, e temos de aprender a dar espaço aos outros e a assumir novos papéis.

Este é um estudo de caso baseado na experiência de Vitalik Buterin sobre Liderança na Web3, com base na sua publicação no blogue: “O fim da minha infância“. “Um dos memes da equipa organizadora principal do Zuzalu era a Nicole Sun, de 21 anos, e um ano antes tinha-me convidado para visitar uma casa de hackers na Coreia do Sul: uma reunião de cerca de 30 pessoas em que, pela primeira vez que me lembro, eu era, por uma margem significativa, a pessoa mais velha na sala… Mas ver todas estas pessoas irem mais longe do que eu, mais novas do que eu, fez-me perceber que, se esse era o meu papel, já não é. Estou agora num tipo de papel diferente, e é altura de a próxima geração assumir o manto que costumava ser meu. ” – Vitalik Buterin. Sinopse do artigo – Vitalik acredita que a descentralização pode ajudar a IA a proteger-nos contra nós própriosAceita o seu papel de líder nas comunidades criptográficas. Aceita o seu papel de líder nas comunidades cripto.

 

2. Confiança na Colaboração – Fase de Construção

Vamos supor que já passámos a fase de escolher comunidades ou colegas de trabalho.

 

Agora decidimos fazer algumas contribuições para a Web3 e estamos a juntar-nos a uma equipa de outros, incluindo pessoas que gerem tarefas e resultados.

 

Porque é que queremos contribuir? Porque nos dá um sentido ético de valor e propósito, enquanto seres humanos. A longo prazo, pode conduzir a competências mais elevadas e, idealmente, até a um emprego, para ajudar a pagar as contas e a pôr comida na mesa.

Como podes contribuir? Se trabalharmos com outras pessoas em equipas, podemos fazer muito mais do que se trabalharmos sozinhos. E a camaradagem de trabalhar com outros numa causa comum pode ser extremamente benéfica para a vida. Trabalhar em equipa tem uma vantagem adicional, na medida em que é mais provável que as necessidades da comunidade sejam reconhecidas por um maior número de membros da equipa, pelo que é possível que, desta forma, sejam produzidas melhores soluções para a comunidade.

 

Como é que são as colaborações saudáveis e não saudáveis, e existem áreas cinzentas?

Colaboração saudável

 

O que é que esperamos idealmente dos nossos colegas de trabalho?

 

Talvez possamos esperar o seguinte:

 

• Apoia-nosMesmo que as circunstâncias sejam difíceis e contraproducentes?
• RespeitaCompreendes que todos nós sabemos um pouco, mas não podemos saber tudo?
• CompassivoNós, seres humanos, somos complicados e, por vezes, afectados pelas nossas emoções.

 

Os colegas estão dispostos a deixar-nos estabelecer os nossos limites se necessário, até um pouco relutantes em interferir e sugerir alternativas? E, ainda assim, compreendes quando temos de ultrapassar os nossos limites?

 

Há pessoas dispostas a servir a comunidade, compreendendo “We’re All Gonna Make It” – WAGMI, trabalhando em conjunto? No entanto, continua a seguir o modelo do líder servidor.

 

Marshall Rosenberg compreendeu claramente como podemos falar uns com os outros de forma mais respeitosa, construindo um corpo de trabalho sobre o assunto e cunhando o termo agora amplamente utilizado Comunicação não violentaou, abreviadamente, NVC. A NVC é utilizada em qualquer organização onde interagimos?

 

Área cinzenta 1 – Desafio

É mais uma área cinzenta, é desafio saudável e respeitoso Por exemplo, encorajar as práticas de trabalho? Talvez possam ser introduzidas melhorias de uma perspetiva técnica, em que as práticas de trabalho possam ser reformuladas, ou de uma perspetiva pessoal, em que se sinta que existem relações de trabalho não optimizadas. Seja o que for que queiramos desafiar, e por que razão for, a CNV fornece uma estrutura muito útil que nos permite fazer esse desafio de forma positiva e construtiva. Dá-nos confiança para desafiar o que quer que seja, mas de uma forma que seja útil e proveitosa.

 

Colaboração pouco saudável

Todos nós já vimos ou experimentámos condições de trabalho extremamente insalubres em que o assédio moral é tolerado ou mesmo encorajado, ou as pessoas são abusivas entre si. Pode haver indícios de que a forçar ou agressivo comportamento, ou manipulaçãoum exemplo é a culpabilização para que as pessoas façam um trabalho que, de outra forma, poderiam escolher uma prioridade diferente.

 

Usa persistentemente a palavra “tu” pode estar associado a um comportamento forçado ou manipulador, e é um possível gatilho a que deves estar atento.

 

Área cinzenta 2 – Excesso de concentração e esgotamento

As pessoas podem ficar demasiado agarradas ao trabalho que têm em mãos, ao ponto de se esquecerem de impor limites saudáveis e começarem a negligenciar áreas-chave da tua própria vida. Podes ser o teu saúdea tua famíliaa tua família, as tuas finançase outras áreas importantes que ainda precisam de atenção e concentração. Em casos extremos, isto pode levar a esgotamentoO teu trabalho não é saudável, necessitando de períodos de descanso e de repouso. Não deixa de ser um trabalho insalubre, mas é uma forma mais subtil, que pode não ser notada no início e que se pode instalar sem que se note. No nosso estudo de caso, Aloysius recomenda que assumas os factores de stress, e não o stress, que pratiques a autocompaixão e dês nome ao teu crítico interior, que fisiques o alívio do stress, que dês prioridade ao descanso e aos cuidados pessoais e que administres as pressões sociais.

Estudos sobre burnout

 

Área cinzenta 3 – Sequestro de serviços de grupo

Outra área cinzenta é aquela em que as pessoas são chamadas a servir o seu grupo, ao estilo de John F. Kennedy. “Não perguntes o que o teu DAO pode fazer por ti, pergunta antes o que podes fazer pelo teu DAO”. Isto pode ser bom desde que todos o façam, porque assim o trabalho é partilhado uniformemente pela equipa ou pelo grupo. Se uma pessoa estiver a desviar sentimentos através de ” exigências de lealdade” para fazer com que os outros trabalhem, por vezes citando a “Sociocracia” como ponto de referência, e não contribuindo eles próprios tanto, então esse desvio pode e deve ser identificado e travado, uma vez que, em última análise, não é saudável. Isto pode até ser subtilmente revestido de linguagem moral, é algo a que deves estar atento.

 

Os líderes solidários, atenciosos e compassivos estarão conscientes dos riscos e das dificuldades das exigências extremas de trabalho e de lealdade acima referidas e actuarão no sentido de garantir que os colegas adoptem práticas de trabalho saudáveis e equilibradas e não sejam vencidos pelo excesso de trabalho.

Colaboração saudável e não saudável

Uma área reconhecida como pouco saudável é a área dos conflitos. Os desacordos que não encontram uma solução podem passar para o conflito, em que as pessoas estão cansadas, stressadas e sob pressão de factores externos em casa ou no trabalho, o que significa que a sua paciência e tolerância podem ser esticadas, pressionadas e, ocasionalmente, quebradas.

Diferenças criativas ou disputa?

Os desacordos são naturais e, quando bem geridos, podem dar origem a verdadeiros avanços criativos. Mas entrar em conflito é uma perda de tempo para todos os membros da comunidade, que normalmente só precisam que o desacordo seja resolvido, sempre que possível.

Diferenças submersas

Uma forma menos visível de conflito é quando ambas as partes discordam, mas o assunto é mantido submerso. Nesta altura, o desacordo fica latente, o que, mais uma vez, não ajuda, uma vez que a questão fica por resolver.

Resolução de conflitos

Ajuda muito se for nomeado um terceiro neutro para ouvir duas partes em desacordo, se elas próprias não conseguirem fazer emergir ou resolver um problema. Esse terceiro pode então ouvir, documentar posições, mediar e sugerir possíveis compromissos ou soluções criativas. Mas, no final, os componentes Solicitar e Concordar devem ser assumidos pelas duas partes em disputa.

Dificuldades com o fuso horário

Um dos problemas de trabalhar com outras pessoas online pode ser o fuso horário.

A Web 3 tem-se concentrado fortemente nas reuniões do tipo “Ask Me Anything”, e ficou bastante presa a elas como o meio de comunicar e manter-se a par dos projectos DAO.

No entanto, isto significa que as pessoas em diferentes fusos horários têm dificuldade em participar, especialmente quando têm compromissos familiares, o que significa que a participação fora de horas é difícil ou impossível.

Aqui tens uma análise mais detalhada sobre este assunto, com algumas sugestões sobre formas mais eficazes de trabalhar com colaboradores assíncronos, incluindo a utilização de IA para fornecer apoio 24 horas por dia, 7 dias por semana.

 

A produção de conteúdos é uma forma de incentivar o debate e a contribuição assíncronos. Pode ser um documento escrito, que permita comentários e reflexões, ou, por exemplo, no X Spaces, onde as pessoas podem acompanhar uma reunião em direto numa data posterior. Atribuir intervalos de tempo que se adaptem a diferentes fusos horários pode ajudar.

3. Confiança do público nas DAOs e P2P – Fase de promoção

A confiança pública é uma pedra angular das Organizações Autónomas Descentralizadas (DAO). Estas entidades dependem de uma governação eficaz, autonomia e estruturas de confiança robustas a nível organizacional e entre pares. A transparência e a colaboração são elementos essenciais que melhoram estes aspectos fundamentais, optimizando as comunidades para o crescimento e o sucesso.

Governação

A governação é uma lente importante através da qual as DAOs podem ser vistas. Pode acontecer que comecemos fora de uma DAO e que as regras de governação decidam por nós se queremos ou não participar.

As DAO (Organizações Autónomas Descentralizadas) tendem a ter várias formas de garantir a confiança, normalmente através de um conjunto de mecanismos de votação acordados pela comunidade e que ajudam a orientar a DAO de uma época para outra.

A votação pode ter lugar sobre quem o DAO nomeia para liderar o trabalho numa determinada época, o que inclui pagamentos autorizados do Tesouro do DAO e, em alguns casos, contribuições feitas por guildas ou subgrupos dentro de um DAO.

As DAO procuram a coerência interna para que as decisões tomadas e visíveis no exterior possam ser questionadas e explicadas sempre que necessário.

 

A Gravity DAO manifestou o desejo de experimentar a DDO como metodologia. Portanto, a governação do DDO irá variar um ou dois graus da governação convencional do DAO. Mas para ser representativo, a Governação DAO já varia substancialmente de DAO para DAO, por isso o DDO dentro do Gravity DAO será um caso de estudo a observar, para ver a longo prazo como difere.

Autonomia

O sentimento dominante é tipicamente o de garantir que os processos descentralizados têm influência, o que significa que a responsabilidade funciona em todo o DAO e não é investida em um ou dois decisores que têm influência indevida nas direcções do DAO.

 

Para as pessoas com funções de tomada de decisão, é-lhes normalmente exigido que tenham feito contribuições suficientes para o DAO de modo a estabelecerem uma reputação, ou mesmo confiança, entre os outros membros do DAO. Além disso, têm de manter o planeamento e os objectivos do DAO durante uma época e serão avaliados pelos seus pares quanto ao seu desempenho.

 

 

Neste ponto, é introduzida a ideia de DDO, tal como foi abordada na secção sobre a estrutura. Apresenta alguns casos de estudo aqui apresentados mas que até agora não foram corroboradas.

 

Tem em atenção que o diagrama acima é apresentado pelo Gravity DAO como sugestão para o caminho a seguir.

 

Nível de confiança DAO

Há uma expetativa de que as DAOs façam o seu melhor para garantir que todos os processos de governação sejam tão transparentes e acessíveis quanto possível, para maximizar o envolvimento e a contribuição em toda a DAO.

A governação é, por isso, um tema quente na Web3, embora alguns contribuidores estejam mais do que satisfeitos por deixar a governação para outros, enquanto se concentram na construção de produtos ou em manter a comida na mesa. Mas, mais uma vez, a confiança torna-se um fator chave.

 

Muitas vezes é mais fácil lidar com problemas externos – usando perfis DAO e definições de serviços – do que com problemas internos, P2P. Isto parece estranho, mas deve-se ao facto de incluirmos as nossas próprias emoções quando lidamos com problemas internos, e as emoções muitas vezes toldam as questões com que estamos a tentar lidar.

Visibilidade da confiança P2P vs. Reputação

Quando lidamos com pessoas diretamente, peer-to-peer aka P2P, a confiança torna-se um exercício contínuo de construção de confiança. As pessoas são tão boas quanto o seu último trabalho e precisam de o afirmar regularmente para manter a confiança com os seus pares DAO.

Atualmente, existem sistemas que ajudam a reputação das DAO a aparecer externamente a uma DAO e podem incluir formas simbólicas de manter a pontuação e oferecer recompensas dentro de uma DAO.

 

Se considerares a reputação como uma versão pública da confiança, não é exatamente a mesma coisa. As pessoas podem ter uma reputação em certas áreas, mas a realidade pode não corresponder às nossas expectativas, pelo que a confiança funciona a um nível diferente e mais íntimo do que a reputação.

Da conta do Twitter de innov8tor3:

“Tenta construir #ReputaçãoSe não te esqueceres de que o caminho que percorremos para chegar a esse objetivo é fundamental para poderes reivindicá-lo com verdade. Haverá #Temptation, mas normalmente com #Riscos que prejudicam a reputação, em vez de a melhorarem. Dez exemplos da Gemini de áreas de reputaçãocom tentações e riscos associados”.

 

Por último, o crescimento da reputação ou dos sistemas baseados em credenciais, para ajudar a sustentar a reputação em contextos DAO, é um exemplo disso. Estes incluem:

 

Regenscore https://regenscore.io/profile
Elogios https://optimism.givepraise.xyz/
Passaporte Gitcoin https://passport.gitcoin.co/

DeWork https://dework.xyz/

 

Uma potencial desvantagem é que apenas as pessoas que já estão “no sistema” recebem confiança baseada em dados. Para os novos participantes, essa confiança ainda tem de ser estabelecida e, gradualmente, os dados de confiança têm de ser acumulados. É possível que este facto possa ser um obstáculo para os novos operadores, uma vez que as pessoas preferem trabalhar com “colegas” conhecidos, em vez de se arriscarem a trabalhar com novatos.

 

4. Recompensas e gestão da confiança – Fase das recompensas

 

Liberdade e Autonomia vs Acordos

Uma das coisas que as tecnologias Web3 têm proporcionado é, em maior ou menor grau, liberdade e autonomia. Isto ajuda as pessoas a serem muito optimistas quanto à possibilidade de mudança, ao crescimento das iniciativas e à adesão de todos a uma iniciativa, desde que haja uma linguagem positiva e um acordo suficiente.

 

O que é muitas vezes negligenciado é a necessidade humana de criar confiança, construir relações e explicar completamente às pessoas que fazem perguntas qual é a situação atual e quais são os planos actuais para avançar. O processo, de facto, de obter um acordo.

 

É um problema frequente que a tecnologia e outras pessoas se concentrem demasiado nos produtos e se esqueçam dos factores humanos envolvidos. A própria derivação do termo “trustless” da Web3 refere-se à forma como a tecnologia se comporta sempre de forma consistente, enquanto os humanos podem reagir de forma muito diferente em alturas diferentes.

 

Dizer às pessoas “Pronto, pronto, vai ficar tudo bem” é preguiçoso e falso a um nível, ignorando o trabalho necessário para chegar a acordos, e potencialmente também paternalista e enganador. Isto pode ser um sinal de que esta pessoa está emocionalmente desligada a algum nível, o que provavelmente não resolverá a situação imediata e poderá ser a raiz de conflitos futuros. Isto equivale a ignorar os sentimentos de outra pessoa, o que é um mau sinal na construção de confiança.

 

Estas não são acções que criem confiança nos participantes da Web3, muito pelo contrário.

 

Enganar, fazer spam e burla

Esta liberdade e capacidade técnica tem levado demasiadas pessoas a um aumento desenfreado de propaganda de como o seu projeto é fantástico, para alguns levando a um spam mal pensado através do uso das etiquetas @everyone e @here no Discords. Alguns podem estar desesperados ou simplesmente fartos da falta de sucesso e podem desenvolver mais intenções de remover fundos digitais de cidadãos incautos da Web3, usando práticas extractivas e tecnologia enganosa.

Se é demasiado bom para ser verdade, então provavelmente não é!

Esta falta de confiança no folk shilling, spamming e scamming é algo que a Web3 pode resolver, mas precisa de agarrar a urtiga para o fazer. É muito possível atribuir distintivos de confiança e POAPs ou NFTs de conquistas da comunidade que estabelecem reputação e confiança para detentores de chaves públicas identificados. Será que a comunidade reconhece o contribuidor individual e está preparada para o apoiar utilizando a tecnologia Web3?

 

Existe mesmo um problema sistémico, na medida em que as casas de câmbio preferem a abordagem “pump and dump”, muitas vezes exagerada. Obtém resultados mais rapidamente e parece ser um melhor investimento. Mas, normalmente, é apenas a curto prazo. A longo prazo, as bolsas são então propensas a bolhas de investimento que se esvaziam e rebentam. O curto prazo é uma besta perigosa e, normalmente, são os investidores inocentes e ingénuos que perdem. Até a Web 2 já ouviu falar da FTX.

 

Uma outra dificuldade em matéria de confiança, que exige medidas de deteção e prevenção, é o ataque Sybil, em que entidades hostis criam várias identidades falsas numa tentativa de inundar um espaço e assumir o controlo das operações nesse espaço. Muitas vezes personificado pela estrada Corredor – representando a inocência – tentando fugir do Wile. E Coyote – representando a intenção malvada.

 

Corretores de relacionamento

Mesmo entre amigos que, ao longo do tempo, construíram uma relação de trabalho muito mais forte, é muito possível que as relações se rompam. Muitas vezes, o que acontece é que as suposições feitas e não documentadas acabam por se tornar um ponto de discórdia ou uma ferida.

 

GravityDAO escreveu anteriormente sobre situações de litígioA situação é muito diferente quando os fundadores de uma empresa em fase de arranque se desentendem, e quando os outros empregados da empresa em fase de arranque se vêem confrontados com a escolha impossível de quem escolher em caso de desentendimento entre fundadores. O resultado pode ser a estagnação total da empresa, o que, naturalmente, pode ser fatal para o negócio e, em última análise, para a sua sobrevivência. Desta forma, os investidores perdem muito dinheiro, pois podem acreditar que vale a pena tentar um serviço de mediação eficaz para manter o seu investimento numa situação mais equilibrada.

 

Ao contrário do que se pensa, a maioria das pessoas sensatas procura soluções amigáveis e justas. Se for possível encontrar uma, podes reafirmar a tua confiança. A confiança nem sempre se perde em termos absolutos e irrecuperáveis.

A confiança mútua melhora o desempenho

Não é segredo que as equipas que confiam umas nas outras obtêm mais resultados. Assim o diz Michael Page, consultor de recrutamento.

• as organizações com elevado nível de confiança têm 2,5 vezes mais probabilidades de serem empresas com elevado desempenho em termos de receitas, quando comparadas com as suas congéneres com baixo nível de confiança.
• têm uma taxa de rotatividade voluntária que é metade da taxa dos seus pares da indústria

Nota que o diagrama que mostra a evolução das DAO também é relevante aqui, tal como mostrado acima na secção Autonomia.

Alcançar o consenso na Web3

É claro que o desafio na Web3 é que não existe uma hierarquia que pressione as equipas a trabalhar, cabe aos indivíduos controlar a sua autonomia e considerar se o progresso da comunidade é mais importante do que os seus próprios objectivos e crenças.

Esta é uma decisão difícil. Muitas vezes, exige que os indivíduos tenham a capacidade de atingir um calibre excecional. Ou então, requer uma liderança excecional – num ambiente descentralizado – de modo a que um número suficiente de pessoas chegue a um consenso e vote para avançar nesse sentido.

Elogio público, desafio privado

Tal como a Michael Page refere no artigo com a ligação acima, as pessoas variam consideravelmente na forma como lidam com os desafios. Alguns são suficientemente corajosos para debater em público, outros nem tanto e preferem que os desafios tenham lugar em privado.

 

Todos temos de estar conscientes disto, na Web3, porque vai variar substancialmente de pessoa para pessoa. Em cada caso na Web3, temos situações em que as pessoas podem ficar e discutir, ou passar e sair, numa base de momento a momento, e por inúmeras razões.

Compromisso total de apoio mútuo

O controlo mútuo exige confiança uns nos outros, nas nossas capacidades pessoais e no nosso empenho em adotar um comportamento público coerente. Isto é para que possamos testar as relações à luz fria de circunstâncias difíceis e a nossa capacidade de reconstruir a confiança quando necessário. O desafio pode ter sido um pouco robusto demais, o empurrão foi um pouco duro demais, quer pela forma como o propusemos, quer pela forma como foi recebido.

 

Aqui vemos dez ciclos de feedback organizacionais populares, destacando o “processamento de sinais” e os riscos em que o desafio está envolvido, mas também a criatividade possível decorrente das “diferenças criativas entre o velho e o novo”.

Devemos ter em atenção que, no fim de contas, somos todos seres humanos, sujeitos a cometer erros e a ter fragilidades de momento a momento.

Mas, criticamente, será que nos comprometemos a tratar-nos uns aos outros como seres humanos, dispostos a reconstruir e a apoiar-nos uns aos outros como seres humanos, nos casos em que tenhamos ido longe demais e nos tenhamos esforçado demasiado?

Risco de tecnocracias tirânicas

E há um risco considerável se não continuarmos a construir relações humanas no emergente cenário DAO da Web 3.

 

Uma consequência indesejável da tecnocracia é ficar preso nos sistemas e ter um novo tipo de burocracia em que o preenchimento de informações em múltiplas plataformas em linha acaba por ser tão exigente como ter de ir aos escritórios do governo.

 

Precisamos de trabalhar para melhorar a nossa forma de construir reputação, e algumas plataformas tentam ser o ponto de encontro para a responsabilização dos projectos para uma afetação de capital transparente, mas acabamos por chegar ao ponto de ter várias bases de dados onde nos podemos facilmente perder ou ficar presos no processo.

 

A tecnologia é óptima, mas não é tudo. Também temos de nos certificar de que incluímos os humanos. Este GIF de Charlie Chaplin de um filme mudo mostra o que pode acontecer se não tivermos cuidado.

 

Conclusão

Neste artigo, explorámos várias formas de colaboração entre humanos para atingir objectivos comuns e empreender projectos de impacto, destacando que, mesmo com vastos avanços tecnológicos, estas ferramentas servem principalmente para melhorar os esforços humanos. Descrevemos a natureza intrincada e multifacetada da confiança através de quatro fases de desenvolvimento dentro de organizações em rede e lideradas por pares, focando particularmente na dinâmica única da Web3 e das DAOs. Ao contrário das abordagens top-down da Web2, onde a confiança é frequentemente aplicada de forma inconsistente, a Web3 procura promover um ambiente autónomo e liderado por pares, onde o respeito mútuo e o reconhecimento das complexidades humanas são fundamentais.

 

Apesar da extensa literatura sobre trabalho em equipa e colaboração, a coordenação eficaz continua a ser um desafio, exacerbado na Web3 pela sua natureza descentralizada e muitas vezes imprevisível. Sublinha o equilíbrio delicado da construção e manutenção da confiança – fácil de perder, mas difícil de ganhar. Esta discussão convida a uma reflexão mais alargada: “A confiança é para todos?” Dado o seu papel vital em vários contextos, tal como aqui detalhado, a resposta pode inclinar-se para o sim. Agora colocamos a questão a ti, leitor, para que consideres as suas implicações nas tuas interações e organizações.

 

Próximas etapas e etapas posteriores

À medida que desenvolvemos este artigo, surgiram vários tópicos chave que merecem ser mais explorados. Uma área importante é saber se as pessoas na Web3 estão a receber o apoio e os recursos de que necessitam, um tópico que merece um debate mais profundo. Também precisamos de abordar a inclusão, precisamos de considerar os desafios e as oportunidades de trabalhar com indivíduos diversos, particularmente aqueles que podem não se encaixar no molde típico, e que trazem competências únicas, mas podem ter dificuldades com os sinais sociais.

 

Para podermos confiar uns nos outros, temos de aceitar as pessoas como elas são, o seu “eu” autêntico. Elas precisam de se comprometer a ser autênticas, tal como nós, e nós precisamos de nos comprometer a trabalhar com elas tal como são. Podemos trabalhar uns com os outros em plena confiança, mesmo quando surgem áreas ou questões difíceis.

 

As culturas comunitárias variam muito, e a introdução de novas ideias em DAOs estabelecidas pode ser um desafio. Além disso, o conceito de tokens de confiança e SocialFi está a crescer, oferecendo novas formas de construir reputação e confiança. Finalmente, temos de considerar a questão da “exclusão pelo conhecimento”, em que os recém-chegados podem sentir-se deslocados sem o apoio adequado de integração.

 

Estes tópicos destacam a complexidade e diversidade das questões que envolvem a confiança na Web3 e nos DAOs. Reconhecemos a necessidade de uma discussão e exploração contínuas para abordar totalmente esses tópicos, pois é crucial para a construção de comunidades Web3 inclusivas e eficazes.

 

Onde saber mais

Onde é que podemos aprender sobre tudo isto? Muito do material recente tem sido organizado por um grupo online chamado GravityDAO, que está afiliado ao Token Engineering Commons, também um grupo online. Ambos podem ser encontrados no Twitter, no momento em que escrevo.

A GravityDAO dispõe de uma série de materiais, alguns dos quais podem ser acedidos clicando aqui, e outros materiais podem ser obtidos com um simples Google:

NVC – Comunicação Não-Violenta – Marshall Rosenberg, a partir da década de 1960

Liderança Servidora – Robert K Greenleaf, 1970

Controlo do comportamento coercivo – Lei do Reino Unido, 2015

Lê a pilha, Benjamin Bratton – 2015

Curso de introdução ao Graviton:

https://gravitydao.org/en/online-courses/uncategorized/graviton-introductory-course/

A biblioteca de trabalho completa do GravityDAO está disponível aqui:
https://github.com/CommonsBuild/graviton-training/

O que a Gravity planeia para o futuro:

https://gravitydao.org/about-us/

 

Contribuintes

@innov8tor3, @biancagadelha, @bellcho, @durgadas, @Jeremyandthegospelofchange.

 

Apêndices

História

O artigo original foi criado por innov8tor3 para desenvolver o perfil GravityDAO, estabelecer a confiança organizacional ou pessoal, manter relações de trabalho saudáveis ou reparar a confiança quando necessário.

A ele juntou-se Bianca Gadelha, como colaboradora e caixa de ressonância, para melhor integrar o artigo com a história e os valores do GravityDAO. Neste ponto, a sugestão foi transformar o artigo em três artigos separados no Medium, para melhorar a legibilidade e a digestibilidade.

 

O passo mais recente foi reexaminar o artigo à luz do desejo expresso por Juan Carlos Bell de se alinhar mais com os valores educativos e, mais uma vez, unificar os três artigos Medium. De acordo com este alinhamento, a maioria das estruturas de confiança listadas na Fase 1 reflectem as preferências e práticas da GravityDAO.

Ao contrário de muitas iniciativas Web3, foi feito mais trabalho “offline” de forma assíncrona, pontuado por reuniões de sincronização para acordar e decidir a direção e os próximos passos.

 

Algumas diferenças de estilo precisavam de ser adaptadas. Por vezes, os comentários eram demasiado longos e foram acrescentados como sugestões. Onde os comentários eram normalmente anotadas e reconhecidas como “Resolvidas”, as sugestões de “citação” direta diretas eram aceites quando acordadas, e outras sugestões indirectas indirectas eram removidas depois de serem tomadas as medidas adequadas foi tomadas. Foram feitas mais de 150 observações e sugestões, que foram preservadas e seguidas, a maioria das quais com comentários sobre as medidas tomadas.

Notas de discussão – Incluindo o Twitter / X Spaces

O que se segue refere-se a um resumo de uma série de Twitter Spaces realizados para discutir a criação do documento, recolhendo o feedback de uma comunidade mais vasta. (Podes ouvi-lo clicando em aqui).

 

A partir do último espaço, surgiram algumas questões sobre confiança, e aqui tens uma parte dessa colaboração:

 

Do que é que gostas mais?

Peter: Podemos ser humanos, sobretudo porque podemos confiar uns nos outros, podemos compreender-nos melhor e manter a ligação/ Nikola: A parte humana das coisas. Podemos sempre confiar na tecnologia, mas se não confiarmos uns nos outros não conseguimos chegar onde queremos. Fazemos algumas práticas interessantes para nos conhecermos melhor, com base na confiança que construímos./ Juan: transparência, na Web3 tudo é acessível./ Bianca: que nos sintamos validados

Qual é o maior desafio?

Peter: as pessoas trabalham de formas diferentes e pode ser difícil fazê-lo/ Nikola: sai do meu caminho e abre a minha mente para compreender as perspectivas dos outros. Não somos ensinados a ser compreensivos uns com os outros/ Juan: para quebrar o gelo, as pessoas por vezes não confiam. Ser cético, ter de te validar uma e outra vez. Estamos a falar de confiança e as pessoas não confiam em nós. / Bianca: a dificuldade de nos lembrarmos que somos humanos