La confiance dans le Web 3

Pourquoi nous en avons encore besoin

 

Alors que nous assistons à l’évolution rapide du web décentralisé (Web3) et à la montée en puissance des organisations décentralisées autonomes (DAO), l’importance d’instaurer intentionnellement la confiance dans ces écosystèmes ne peut être sous-estimée. La confiance est la base sur laquelle les collaborations et les modèles de gouvernance réussis sont construits, et elle joue un rôle crucial dans la libération du potentiel à long terme de ses personnes et de ses communautés.

 

Nous nous répartirons les quatre phases de travail impliquées dans le développement d’un produit : Concevoir, construire (ou collaborer), promouvoir et enfin récompenser. Cette démarche s’appuie sur le cycle de l’innovation, introduit pour la première fois par Joseph Schumpeter en 1942.

 

Ce tableau présente les mèmes apparentés, en commençant chronologiquement en bas à gauche et en progressant dans le sens inverse des aiguilles d’une montre.

 

Notez les axes délibérés de cette présentation. La gauche représente les tâches et la droite l’homme. La partie supérieure est visible, au-dessus de la surface, et la partie inférieure est interne, sous la surface. Nous commençons en bas à gauche par les idées et les tâches de planification interne, nous passons à droite à des équipes de piratage dirigées par des humains, puis à l’implication humaine externe, nous revenons à la récompense « interne » pour tous les participants, et nous recommençons le cycle.

 

Un graphique optimiste typique se déplace vers le haut, de gauche à droite. Ici, nous devons superposer une hélice. Les processus de récompense et de conception regardent en arrière pendant un moment avant de repartir vers le haut.

Introduction et prémisses

Dans un monde en mutation rapide, façonné par le Web3 et les technologies innovantes et émergentes, l’élément fondamental qu’est la confiance est plus crucial que jamais. Ceci est particulièrement pertinent dans un VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu). Malgré les progrès technologiques, la confiance reste le ciment qui unit les communautés et facilite la coopération. C’est dans cette optique que le Forum économique mondial a rédigé un article après la réunion annuelle de Davos, en 2024, sur les thèmes suivants « Rétablir la confiance dans l’avenir » soulignant le besoin urgent de rétablir la confiance dans un contexte de tensions mondiales croissantes, de fragmentation géopolitique, de crises climatiques et de mécontentement social.

La confiance est encore plus importante dans Web 3, pour son public, car l’établissement de relations et la confiance sont essentiels dans les relations de travail, et briser la confiance avec les gens signifie qu’ils sont susceptibles de s’en aller tout simplement. Dans Web 3, il n’y a pas de contrat de travail, seulement des accords de travail, et il devient encore plus important de respecter ce que nous avons dit que nous ferions.

Les lecteurs pourraient se demander si la confiance est faite pour tout le monde. Nous souhaitons leur fournir suffisamment d’informations pour qu’ils puissent décider par eux-mêmes. Cet article a pour but de permettre à la communauté Web3 de réfléchir à la manière dont elle envisage la confiance et ses conséquences tout au long de son parcours.

Reconnaissant que la gestion de la confiance est une question complexe, cet article vise à souligner certains éléments clés tout en reconnaissant qu’il s’agit d’un vaste sujet. Il s’agit ici d’explorer les aspects essentiels de l’instauration et de la gestion de la confiance au sein des organisations autonomes décentralisées (DAO) et des réseaux peer-to-peer (P2P), en passant en revue et en décomposant les éléments, divisés en quatre étapes clés où la confiance est un outil et une composante vitaux :

1. Établissement de la confiance initiale – Phase de conception : Établir la confiance lorsque de nouveaux membres rejoignent une DAO ou une communauté, en se concentrant sur l’alignement des objectifs et des valeurs.
2. La confiance dans la collaboration – Phase de construction : Renforcer la confiance par le biais d’efforts de collaboration et d’expériences partagées au sein d’une communauté.
3. La confiance du public dans les DAO et le P2P – Promouvoir la phase : Construire et maintenir la confiance du public dans les systèmes décentralisés et les réseaux de pairs.
4. Récompenses et gestion de la confiance – Phase de récompense : Reconnaître et gérer la confiance, notamment en récompensant et en reconnaissant les comportements dignes de confiance.

En examinant ces étapes, nous souhaitons souligner l’importance des cadres de confiance, du leadership et des pratiques de collaboration pour favoriser un environnement communautaire sain et productif. Au travers d’études de cas et d’éclairages théoriques, cet article offre une vue d’ensemble des stratégies et des défis associés à la confiance à l’ère numérique.

1. Instauration d’un climat de confiance – Phase de conception

L’instauration de la confiance commence par la décision de s’engager avec les autres. Chaque personne a un point de vue individuel lorsqu’elle choisit avec qui interagir, allant des valeurs et comportements personnels aux règles de la communauté et au potentiel de productivité. Des facteurs tels que les intérêts, les besoins, les niveaux d’engagement et les motivations économiques peuvent également influencer notre décision de rejoindre une communauté et de travailler plus étroitement avec les autres. Pour ce faire, les deux parties examinent les projets de l’autre partie et décident si une collaboration fructueuse peut avoir lieu.

Comme les gens sont en train d’aligner des plans, nous pouvons considérer qu’il s’agit d’un processus de conception.

 

Chaque fois que nous décidons de nous engager avec quelqu’un, nous utilisons un ensemble de critères qui nous sont propres. Croyons-nous ceux qui nous proposent de l’argent facile ? Recherchons-nous des types de personnes spécifiques, avec des valeurs et des comportements spécifiques ?

Lorsque nous décidons de rejoindre une communauté en ligne, nous avons d’autres critères. S’agit-il d’une zone intéressante de la nôtre ? Qu’est-ce que la engagement est-il nécessaire ? Devons-nous le faire pour des raisons économiques ? Aimons-nous le règles communautaires? Peut-on voir des pistes productives pour avancerLe temps passé au sein de la communauté sera-t-il constructif et gratifiant ? Les personnes attentives et réceptives des communautés sont-elles des personnes avec lesquelles nous aimerions travailler ? Faut-il s’inquiéter des personnes qui profitent des autres ?

 

Peut-être que, comme nous, vous préférez établir des relations de travail constructives où tout le monde est gagnant. Vous essayez de trouver une équipe qui apporte une contribution significative. Et non pas simplement extractives et gagnant-perdant par nature, avec « moi, moi, moi » comme seul bénéficiaire.

À ce titre, nous recherchons des personnes compatissantes et réactives, prêtes à apporter leur aide chaque fois que cela est nécessaire, dans la mesure où elles en ont la capacité. Et désireuses, dans la mesure du possible, de trouver un équilibre entre les besoins du groupe et les besoins de chaque individu.

 

Dans toute communauté, les membres existants ont le choix avec les nouveaux arrivants. Ils peuvent soit leur tenir la main, en les aidant à apprendre comment parvenir à un point de contribution utile, soit construire des parcours d’apprentissage, des indications et des quêtes, pour aider les nouveaux arrivants à trouver leurs marques et à contribuer à la communauté.

 

Si la prise en charge est plus personnelle, elle prend beaucoup de temps et détourne des efforts productifs de la communauté. Un équilibre est nécessaire, et cet équilibre varie avec chaque nouvel arrivant.

 

Les différences entre les communautés dans ce domaine sont très diverses.

Étude de cas 1 – L’écologie de la pensée systémique

 

Il s’agit d’une étude de cas basée sur l’expérience d’Innov8tor3 qui a essayé de créer un groupe de travail fonctionnel en utilisant l’offre publique de Facebook, en tant qu’administrateur, à partir de 2016. Le sujet du groupe était la pensée systémique. « L’une des communautés que j’ai soutenues en 2016 n’avait pas de véritable mission, se contentant d’aider à stimuler l’intérêt pour le sujet principal, en l’occurrence la pensée systémique. Cela a bien fonctionné pour attirer le public, nous sommes passés de 850 à 6 000 en 29 mois environ, et par la suite, même sans soutien pratique, la dynamique s’est poursuivie jusqu’à ce que, à la fin de 2023, le groupe compte plus de 13 000 personnes. J’ai d’abord été très proactif avec les nouveaux membres, en les accueillant et en abordant des sujets qui étaient considérés comme relevant de la pensée systémique dans leur construction. Il n’y avait pas d’indication significative. À la fin de ma participation active, l’absence de règles et de mission manifeste signifiait que les gens n’étaient pas prêts à collaborer, même si j’étais désireux de le faire avec de nombreux membres.Par la suite, la taille du groupe a également attiré de mauvais acteurs aux tendances extractives, ce qui est probablement inévitable lorsque les groupes atteignent une certaine taille. J’étais au bout du rouleau, sans savoir ce que je pouvais faire pour changer les choses ».

Nous avons constaté que le leadership est un élément clé de la création de la confiance, tant dans les organisations que chez les individus. Lorsque quelque chose ou quelqu’un nous inspire, un feu intérieur s’allume dans notre poitrine, nous motivant à continuer et à faire confiance aux processus, même lorsque nous surmontons des obstacles. Mais lorsque le travail que nous effectuons n’a pas de sens, les choses deviennent ennuyeuses et la passion se refroidit. Nous voulons tous nous développer, créer et contribuer à quelque chose. C’est pourquoi lutter contre l’absence de structure est important et il faut trouver des moyens d’encourager un parcours d’apprentissage complet et continu, depuis l’intégration pour saisir les opportunités jusqu’à la rotation du pouvoir avec élégance, en passant par la promotion du changement de génération. Dave Snowden aborde également ce sujet, en notant que nous essayons généralement de passer du chaos à la complexité, du compliqué au clair.

Cadres de confiance

Grâce à un engagement en ligne et à des recherches ultérieures, GravityDAO s’est rendu compte que la confiance initiale est souvent synonyme d’un bon leadership. Working with others is hard, but it’s harder when there are no frameworks to keep us all on the same page. Some of the frameworks GravityDAO has studied, promoted, and used in Web3 workplaces to create trust in collective settings are included here:

A) Elinor Ostrom – 8 principes pour les biens communs.

Ostrom a étudié les organisations pendant la majeure partie de sa carrière, recherchant les éléments qui leur permettent de fonctionner de manière cohérente et homogène. Ajouter un lien et une référence à Gouverner les biens communs et au-delà des marchés et des États

Les recherches d’Elinor Ostrom se sont concentrées sur l’identification des éléments qui permettent aux organisations de fonctionner de manière cohérente et homogène. Ses travaux soulignent l’importance de la confiance dans la construction de communautés et d’organisations performantes. Dans le cadre de ses recherches, elle a dressé une liste de principes pour la gestion des biens communs.

1. Les communes doivent avoir des limites clairement définies.
2. Les règles doivent être adaptées aux circonstances locales.
3. La participation à la prise de décision est essentielle.
4. Les communes doivent être contrôlées.
5. Les sanctions à l’encontre de ceux qui abusent des biens communs doivent être graduelles.
6. La résolution des conflits doit être facilement accessible.
7. Les communes ont besoin du droit de s’organiser.
8. Les communs fonctionnent mieux lorsqu’ils sont imbriqués dans des réseaux plus vastes.

https://www.actu-environnement.com/media/pdf/ostrom_1990.pdf
https://web.pdx.edu/~nwallace/EHP/OstromPolyGov.pdf

 

B) Organisations délibérément développementales (ODD).

Le site de la site web de la Tribu du Leadership présente le DDO, inventé par Robert Kegan et Lisa Lahey dans leur livre révolutionnaire « An Everyone Culture : Becoming a Deliberately Developmental Organization« est une organisation qui place le développement personnel au cœur de sa stratégie. La construction d’une ODD est un voyage à long terme qui nécessite un engagement et des efforts soutenus,

donner la priorité à la croissance personnelle et professionnelle continue de leurs membres et intégrer le développement dans le travail quotidien. Dans ces environnements, les employés sont encouragés à explorer leurs faiblesses, à recevoir un retour d’information régulier et à aligner leur développement personnel sur les objectifs de l’organisation. En favorisant la transparence, la confiance et une atmosphère de soutien, les DDO créent une culture dans laquelle les individus peuvent exprimer leurs vulnérabilités et développer leur potentiel en toute sécurité. Cette approche permet non seulement d’améliorer les capacités individuelles, mais aussi de renforcer la capacité d’adaptation et les performances globales de l’organisation.

Afin d’assurer la cohérence des sections « A » à « H », un diagramme DDO est référencé dans la section « Autonomie ». Autonomie un diagramme DDO est référencé dans la section Autonomie.

 

C) Structures libératrices

Il s’agit d’un cadre de confiance qui favorise le bon fonctionnement quotidien des organisations. Fearless Culture, un cabinet de conseil qui met en œuvre dix pratiques de la structure libératrice, illustre la manière dont ces pratiques contribuent à instaurer la confiance au sein d’une organisation.

Les Structures libératrices offrent une alternative rafraîchissante aux réunions traditionnelles et hiérarchiques. Ces microstructures faciles à apprendre transforment la façon dont les groupes se réunissent, planifient et prennent des décisions. En permettant à chacun de s’exprimer et en favorisant la collaboration, les structures libératrices débloquent l’innovation, stimulent l’engagement et débouchent sur des stratégies plus efficaces. De la conception des soins de santé à la législation gouvernementale, des organisations de divers domaines font l’expérience de la puissance des Structures libératrices.

Fearless Culture résume ici comme ceci :

1. Inclure et libérer tout le monde
2. Ne commencez jamais sans un objectif clair et commun
3. Respecter profondément les personnes et les solutions locales
4. Instaurer la confiance au fur et à mesure
5. Apprendre en échouant
6. Pratiquer la découverte de soi au sein de chaque groupe
7. Amplifier la liberté et la responsabilité
8. Mettez l’accent sur les possibilités : croyez avant de voir
9. Inviter à la destruction créative pour favoriser l’innovation
10. S’engager dans une curiosité sérieusement ludique

 

Une étude approfondie permettra probablement de constater que chacune de ces pratiques induit la confiance et permet d’obtenir une image globale et une reconnaissance de la confiance dans de multiples actions. Vous trouverez d’autres exemples de la manière d’inclure la LS dans vos pratiques quotidiennes dans cette liste d’études de cas étudiées par AI.

 

D) Leadership au service des autres

Ce principe est souvent représenté en inversant une pyramide organisationnelle, en montrant le dirigeant au sommet comme soutenant tous les autres membres de l’organisation, et en utilisant le style Atlas. Il s’agit des dix principes les plus souvent cités.

Le Servant Leadership présente dix caractéristiques principales.

Composantes du Servant Leadership :

1. Empathie : Comprendre et prendre en compte les besoins des autres.
2. Écouter : Rechercher activement et prendre en compte les points de vue des personnes qui vous suivent.
3. Guérison : Promouvoir un sens de la communauté et travailler à la réconciliation.
4. Persuasion : Inspirer et motiver les autres par la raison et une vision commune.
5. Conceptualisation : La capacité à avoir une vue d’ensemble et à développer des objectifs stratégiques.
6. Prospective : Anticiper les défis et les opportunités de l’avenir.
7. L’intendance : Prendre la responsabilité du bien-être du groupe.
8. Engagement en faveur de la croissance des personnes : Investir dans le développement et le potentiel des personnes qui vous suivent.
9. Construire la communauté : Favoriser un sentiment d’appartenance et un objectif commun.
10. L’humilité : Reconnaître ses limites et apprécier les contributions des autres.

 

Grâce à des recherches distinctes, environ les leaders solidaires / serviteursNous pouvons reconnaître le terme soutien comme un terme moins hiérarchique pour le mot leader, qui peut souvent être imprégné de propriétés de contrôle peu utiles. Parce que dans le leadership au service des autres, le schéma hiérarchique est inversé, le leader « soutient » l’ensemble de l’organisation. Le mot « soutien » prend alors beaucoup plus de sens lorsqu’il est utilisé sur le lieu de travail, et nous pouvons noter son utilisation ailleurs et nous étonner du leadership discret qui se met en place . Au cours de la conférence COVID-19, les travailleurs de soutien ont soudainement été loués comme étant essentiels au fonctionnement de l’économie (vous pouvez en savoir plus à ce sujet dans cet article).

Cette étude de cas étude de cas montre comment des leaders célèbres ont fait preuve d’un leadership au service des autres.

 

E) Cadre Cynefin

Les nombreuses facettes de la confiance et de la résolution des conflits se manifestent dans une grande variété de situations. Qu’il s’agisse de réparer les failles d’une célébrité ou de négocier des accords commerciaux internationaux, favoriser la compréhension peut permettre de mettre de l’ordre dans le chaos potentiel des désaccords, comme nous le montre le cadre Cynefin. Cet article explore dix études de cas réels, où la gestion des conflits et le rétablissement de la confiance ont abouti à des résultats positifs. Qu’il s’agisse de problèmes de sécurité des produits ou de troubles sociaux, ces exemples montrent qu’il est possible de trouver un terrain d’entente et de progresser vers une résolution.

Cliquez ici pour un lien vers un excellent graphique « 3D » expliquant le concept Cynefin.

 

F) Décolonisation

La décolonisation dans les contextes organisationnels implique le démantèlement des structures et des pratiques de pouvoir, en évitant de perpétuer les attitudes coloniales et en plaidant en faveur de l’équité et de l’inclusion. Cette approche valorise les connaissances indigènes et cherche à renforcer les voix marginalisées. Les liens vidéo explorent ces thèmes, en mettant l’accent sur les pratiques non extractives et en reconnaissant les histoires indigènes. Pour en savoir plus, consultez les sites suivants La chaîne YouTube TEC de GravityDAO sur la décolonisation et Discussion de Durgadas sur la décolonisation. These resources provide practical examples and discussions on implementing decolonial principles in communities and organizations.

 

G) Communication non violente

La communication non violente est une compétence essentielle et une infrastructure clé pour le travail que nous voulons voir se dérouler. Dans le présent document, nous l’aborderons davantage dans la section consacrée à la collaboration, car c’est souvent là, dans les détails, que peuvent apparaître des différences dans les méthodes de travail, qui doivent être négociées et résolues.

Un élément spécifique de la CNV est le cadre OFNR, qui permet de prendre en compte les divergences d’opinion et de trouver des solutions constructives, créatives et peut-être meilleures.
Observations – Qu’est-ce que chaque personne voit, qui alimente sa position ?
Sentiments – Quelles sont les émotions suscitées, liées au passé, à la famille, aux expériences de la vie professionnelle.
Besoins – Quels sont les besoins essentiels à satisfaire, une fois les émotions distillées ?
Demandes – Quelles sont les normes minimales à respecter pour faciliter le travail ?

Vous trouverez plus de détails sur la CNV dans la section Collaboration, où se produisent la plupart des désaccords.

 

H) Autres points pertinents et études de cas

• Systèmes sans confiance et confiance humaine

 

Puisque nous parlons de confiance, nous devrions également mentionner brièvement ce que signifie l’expression « sans confiance » de Web3.

Il existe une tendance croissante à faire confiance aux systèmes plutôt qu’aux humains en raison des biais, des complexités et des défauts inhérents à l’être humain. Les systèmes de confiance explicites, avec des règles approfondies et un système de notation de la réputation, peuvent dissuader certains d’adhérer, car ils peuvent être perçus comme des obstacles. Certaines grandes communautés du Web3 ont prospéré au départ sans mécanismes de confiance explicites. Des systèmes plus simples « sans confiance » fonctionnent de manière cohérente, minimisant la nécessité de faire confiance aux individus, ce qui, dans le Web 3, est souvent considéré comme préférable. Cependant, même les systèmes d’IA avancés comme OpenAI ont des limites qui nécessitent une contribution humaine pour confirmer et étendre les capacités et pour fournir une gouvernance et l’assurance que les systèmes fonctionnent sans préjudice pour les membres de la communauté. Au fur et à mesure de l’évolution de la création de confiance, la préférence va de plus en plus aux performances fiables des systèmes plutôt qu’aux jugements humains sujets aux erreurs. Cependant, l’intervention humaine reste nécessaire pour compléter les systèmes automatisés sans confiance.

Analyse approfondie

 

Étude de cas 2 – Leadership dans les systèmes complexes

Nous sommes tous en pleine croissance. Un dirigeant ne sera pas toujours jeune, et nous devons apprendre à faire de la place aux autres et à assumer de nouveaux rôles.

Il s’agit d’une étude de cas basée sur l’expérience de Vitalik Buterin en matière de leadership dans le Web3, d’après son billet de blog : « La fin de mon enfance« . « L’un des membres de l’équipe organisatrice de Zuzalu était Nicole Sun, âgée de 21 ans, et un an plus tôt, elle m’avait invité à visiter une maison de hackers en Corée du Sud : une réunion d’environ 30 personnes où, pour la première fois dont je me souvienne, j’étais de loin la personne la plus âgée de la pièce… Mais regarder tous ces gens aller plus loin que moi, plus jeunes que moi, m’a fait réaliser que si cela avait été mon rôle, ce n’était plus le cas aujourd’hui. Je joue désormais un rôle différent, et il est temps que la prochaine génération reprenne le flambeau qui était le mien.  » – Vitalik Buterin. Synopsis de l’article – Vitalik pense que la décentralisation peut aider l’IA à nous protéger contre nous-mêmesIl accepte son rôle de leader dans les communautés cryptographiques. Il accepte son rôle de leader dans les communautés cryptographiques.

 

2. la confiance dans la collaboration – la phase de construction

Supposons que nous ayons dépassé le stade du choix des communautés ou des collègues de travail.

 

Aujourd’hui, nous avons décidé de nous engager dans des contributions Web3 et nous rejoignons une équipe d’autres personnes, y compris des personnes qui gèrent des tâches et des livrables.

 

Pourquoi voulons-nous contribuer ? Parce que cela nous donne un sens éthique de la valeur et de l’objectif, en tant qu’être humain. À long terme, cela peut nous permettre d’acquérir des compétences plus élevées et, dans l’idéal, de trouver un emploi qui nous aidera à payer les factures et à mettre de la nourriture sur la table.

Comment pouvons-nous contribuer ? Si nous travaillons en équipe avec d’autres personnes, nous pouvons faire beaucoup plus que si nous travaillons seuls. De plus, la camaraderie que l’on ressent en travaillant avec d’autres personnes à une cause commune peut être extrêmement enrichissante pour la vie. Le travail en équipe présente un autre avantage : il est plus probable que les besoins de la communauté soient reconnus par un plus grand nombre de membres de l’équipe, ce qui permet de produire de meilleures solutions pour la communauté.

 

À quoi ressemblent les collaborations saines et malsaines, et y a-t-il des zones d’ombre ?

Collaboration saine

 

Qu’attendons-nous idéalement de nos collègues de travail ?

 

Peut-être pouvons-nous espérer ce qui suit :

 

• Soutienmême si les circonstances sont difficiles et contre-productives ?
• RespectueuxLe respect de l’autre, la compréhension que nous avons tous d’un certain nombre de choses, mais que nous ne pouvons pas tout savoir ?
• CompassionEn tant qu’êtres humains, nous sommes compliqués et parfois affectés par nos émotions.

 

Les collègues sont-ils prêts à nous laisser fixer nos limites si nécessaire, même un peu réticents à intervenir et à suggérer des alternatives ? Et pourtant, vous comprenez quand nous devons dépasser nos limites ?

 

Existe-t-il des personnes désireuses de servir la communautéLa Commission européenne a décidé de mettre en place un système de gestion de l’information qui permette de comprendre l’expression « We’re All Gonna Make It » (WAGMI) en travaillant ensemble. Tout en continuant à suivre le modèle du leader serviteur.

 

Marshall Rosenberg a bien compris comment nous pouvions nous parler de manière plus respectueuse, en construisant un corpus de travaux sur le sujet et en inventant le terme, aujourd’hui largement utilisé, de Communication non violenteou CNV en abrégé. La CNV est-elle utilisée dans toutes les organisations où nous interagissons ?

 

Zone grise 1 – Défi

Il s’agit plutôt d’une zone grise. un défi sain et respectueux par exemple, des pratiques de travail encouragées ? Des améliorations peuvent être apportées d’un point de vue technique, lorsque les pratiques de travail peuvent être repensées, ou d’un point de vue personnel, lorsque l’on estime qu’il existe des relations de travail sous-optimales. Quelle que soit la raison pour laquelle nous voulons remettre en question, la CNV fournit un cadre très utile qui nous permet de le faire de manière positive et constructive. Elle nous donne la confiance nécessaire pour contester quoi que ce soit, mais d’une manière qui soit utile.

 

Collaboration malsaine

Nous avons tous vu ou vécu des conditions de travail extrêmement malsaines où harcèlement est toléré, voire encouragé, ou que les gens sont abusifs l’un à l’autre. Il peut y avoir des preuves de l’existence d’une forçage ou agressif comportement agressif, ou manipulationun exemple étant la culpabilisation pour qu’ils fassent un travail pour lequel ils auraient pu choisir une autre priorité.

 

L’utilisation persistante du mot « vous« peut être associé à un comportement forcé ou manipulateur et constitue un élément déclencheur à surveiller.

 

Zone grise 2 – Concentration excessive et épuisement professionnel

Les gens peuvent être trop attachés au travail qu’ils ont sous la main, au point d’oublier d’imposer des limites saines et de commencer à à négliger des domaines clés de leur propre vie. Il peut s’agir de leur santéleur familleleur financeset d’autres domaines importants qui nécessitent encore une attention particulière. Dans les cas extrêmes, cela peut conduire à épuisement professionnelIl s’agit toujours d’un travail malsain, mais d’une forme plus subtile. Il s’agit toujours d’un travail malsain, mais d’une forme plus subtile, qui peut passer inaperçue au début et qui peut s’installer sans signes apparents. Dans notre étude de cas, Aloysius recommande de s’attaquer aux facteurs de stress et non au stress, de pratiquer l’autocompassion et de nommer notre critique intérieur, d’atténuer physiquement le stress, de donner la priorité au repos et aux soins personnels et de gérer les pressions sociétales.

Les nombreuses études sur le burnout

 

Zone grise 3 – Détournement de service de groupe

Une autre zone grise est celle où les gens sont appelés à servir leur groupe, dans le style de John F. Kennedy. « Ne demandez pas ce que votre DAO peut faire pour vous, demandez plutôt ce que vous pouvez faire pour votre DAO ». Cela peut être une bonne chose si tout le monde le fait, car le travail est alors réparti de manière égale au sein de l’équipe ou du groupe. Si une personne détourne les sentiments par le biais de  » exigences en matière de loyauté« Si l’on veut que les autres travaillent, en citant parfois la « sociocratie » comme point de référence, et en ne contribuant pas autant soi-même, alors ce détournement peut et doit être identifié et arrêté, car il est en fin de compte malsain. Cela peut même être subtilement habillé d’un langage moral, c’est quelque chose dont il faut être conscient.

 

Les dirigeants solidaires, bienveillants et compatissants seront conscients des risques et des difficultés liés aux exigences extrêmes en matière de travail et de loyauté, et veilleront à ce que leurs collègues adoptent des méthodes de travail saines et équilibrées et ne soient pas accablés par la surcharge de travail.

Collaboration saine ou malsaine

L’un des domaines reconnus comme malsains est celui des conflits. Les désaccords qui ne trouvent pas de solution peuvent se transformer en conflit, lorsque les gens sont fatigués, stressés et sous la pression de facteurs externes à la maison ou au travail, ce qui signifie que leur patience et leur tolérance peuvent être étirées, mises à l’épreuve et parfois brisées.

Différences créatives ou différends ?

Les désaccords sont naturels et peuvent, lorsqu’ils sont bien gérés, déboucher sur de véritables avancées créatives. Mais le fait de sombrer dans la dispute fait perdre du temps à tous les membres de la communauté, qui se contentent généralement de régler le différend, dans la mesure du possible.

Différences d’immersion

Une forme de conflit moins visible est celle où les deux parties ne sont pas d’accord, mais où le sujet reste en suspens. Dans ce cas, le désaccord couve, ce qui n’est pas utile non plus, car le problème n’est pas résolu.

Résolution des conflits

Il est très utile qu’un tiers neutre soit désigné pour écouter les deux parties en désaccord si elles ne peuvent pas aborder ou résoudre le problème elles-mêmes. Cette tierce partie peut alors écouter, documenter les positions, faire de la médiation et suggérer des compromis possibles ou des solutions créatives. Mais en fin de compte, ce sont les deux parties qui doivent se charger de la demande et de l’accord.

Difficultés liées au fuseau horaire

L’un des problèmes que pose le travail en ligne avec d’autres personnes peut être lié aux fuseaux horaires.

Web 3 s’est fortement concentré sur les réunions de type « Ask Me Anything », et s’y est plutôt accroché comme LE moyen de communiquer et de rester au courant des projets de la DAO.

Cependant, cela signifie que les personnes situées dans des fuseaux horaires différents ont du mal à participer, en particulier lorsqu’elles ont des obligations familiales, ce qui signifie qu’il est difficile, voire impossible, de participer en dehors des heures de bureau.

Voici une analyse plus détaillée de cette question, avec quelques suggestions sur des façons plus efficaces de travailler avec les contributeurs asynchrones, y compris l’utilisation de l’IA pour fournir une assistance 24/7.

 

La production de contenu est un moyen d’encourager les discussions et les contributions asynchrones. Il peut s’agir d’un document écrit, permettant des commentaires et des réflexions, ou, par exemple, de X Spaces, où les participants peuvent rattraper une réunion en direct à une date ultérieure. Il peut être utile d’attribuer des créneaux horaires en fonction des différents fuseaux horaires.

3. Confiance du public dans les DAO et le P2P – Phase de promotion

La confiance du public est la pierre angulaire des organisations autonomes décentralisées (OAD). Ces entités dépendent d’une gouvernance efficace, de l’autonomie et de cadres de confiance solides au niveau organisationnel et entre pairs. La transparence et la collaboration sont des éléments essentiels qui renforcent ces aspects fondamentaux, optimisant ainsi la croissance et le succès des communautés.

Gouvernance

La gouvernance est une lentille importante à travers laquelle les DAOs peuvent être vues. Il se peut que nous commencions à l’extérieur d’une DAO, et que les règles de gouvernance décident pour nous si nous voulons nous joindre à elle ou non.

Les DAO (Decentralised Autonomous Organisations) ont tendance à disposer de divers moyens pour garantir la confiance, généralement par le biais d’un ensemble de mécanismes de vote approuvés par la communauté et qui aident à orienter la DAO d’une saison à l’autre.

Un vote peut avoir lieu sur la personne désignée par la DAO pour diriger les travaux d’une saison particulière, ce qui inclut les paiements autorisés du Trésor de la DAO et, dans certains cas, les contributions faites par les guildes ou les sous-groupes au sein d’une DAO.

Les DAO recherchent la cohérence interne afin que les décisions prises et visibles de l’extérieur puissent toutes être remises en question et expliquées si nécessaire.

 

Gravity DAO a exprimé le souhait d’expérimenter la méthodologie DDO. Par conséquent, la gouvernance de la DAO variera d’un degré ou deux par rapport à la gouvernance conventionnelle de la DAO. Mais pour être représentatif, la gouvernance de la DAO varie déjà considérablement d’une DAO à l’autre, donc la DDO au sein de la Gravity DAO sera une étude de cas à surveiller, pour voir à long terme comment elle diffère.

L’autonomie

Le sentiment dominant est généralement de s’assurer que les processus décentralisés ont du poids, ce qui signifie que la responsabilité s’applique à l’ensemble de la DAO et n’est pas dévolue à un ou deux décideurs qui ont une influence indue sur les orientations de la DAO.

 

Pour les personnes ayant un rôle décisionnel, il leur est généralement demandé d’avoir apporté suffisamment de contributions à la DAO pour avoir établi une réputation, voire une confiance, parmi les autres membres de la DAO. En outre, ils doivent respecter la planification et les objectifs de la DAO au cours d’une saison et seront jugés sur leurs performances par leurs pairs.

 

 

C’est ici que l’idée des ODD est introduite, comme nous l’avons vu dans la section consacrée à la structure. Quelques études de cas sont proposés ici mais ne sont pas corroborées à ce jour.

 

Veuillez noter que le diagramme ci-dessus est présenté par Gravity DAO comme des suggestions pour aller de l’avant.

 

Niveau de confiance de la DAO

On s’attend à ce que les DAO fassent de leur mieux pour s’assurer que tous les processus de gouvernance sont aussi transparents et accessibles que possible, afin de maximiser l’engagement et la contribution de l’ensemble de la DAO.

La gouvernance est donc un sujet brûlant dans le Web3, bien que certains contributeurs soient plus qu’heureux de laisser la gouvernance à d’autres, tandis qu’ils se concentrent sur la construction de produits ou sur la nourriture qu’ils ont sur la table. Mais là encore, la confiance devient un facteur clé.

 

Il est souvent plus facile de traiter des problèmes externes – en utilisant des profils DAO et des définitions de services – que des problèmes internes, P2P. Cela semble étrange, mais c’est parce que nous incluons nos propres émotions lorsque nous traitons des problèmes internes, et les émotions obscurcissent alors souvent les questions que nous essayons de traiter.

Visibilité et réputation de la confiance P2P

Lorsque nous traitons avec des personnes directement, de pair à pair (P2P), la confiance devient un exercice continu de construction de la confiance. Les personnes ne valent que ce que vaut leur dernier travail et doivent l’affirmer régulièrement pour maintenir la confiance avec les pairs de la DAO.

Des systèmes existent désormais pour aider les réputations des DAO à apparaître en dehors d’une DAO, et peuvent inclure des moyens symbolisés de comptabiliser les résultats et d’offrir des récompenses à l’intérieur d’une DAO.

 

Si l’on considère la réputation comme une version publique de la confiance, ce n’est pas tout à fait la même chose. Les gens peuvent avoir une réputation dans certains domaines, mais la réalité peut ne pas correspondre à nos attentes, et la confiance fonctionne donc à un niveau différent, plus intime, que la réputation.

Extrait du compte Twitter de innov8tor3 :

« Essayer de construire #RéputationNous devons nous rappeler que le chemin que nous parcourons pour atteindre cet objectif est essentiel pour pouvoir le revendiquer en toute honnêteté. Il y aura des #Temptationmais typiquement avec #Risques qui nuisent à la réputation au lieu de l’améliorer. Dix exemples de Gemini les domaines de la réputationavec les tentations et les risques qui y sont liés ».

 

Enfin, la croissance des systèmes basés sur la réputation ou l’accréditation, qui contribuent à soutenir la réputation dans le cadre de la DAO, en est un exemple. Il s’agit notamment des systèmes suivants

 

Regenscore https://regenscore.io/profile
Louanges https://optimism.givepraise.xyz/
Passeport Gitcoin https://passport.gitcoin.co/

DeWork https://dework.xyz/

 

L’un des inconvénients potentiels est que seules les personnes déjà « dans le système » bénéficient d’une confiance basée sur des données. Pour les nouveaux venus, cette confiance doit encore être établie et les données de confiance doivent être progressivement accumulées. Il est permis de penser que cela pourrait nuire aux nouveaux venus, les gens préférant travailler avec des « amis » bien connus plutôt que de prendre le risque de travailler avec des nouveaux venus.

 

4. Récompenses et gestion de la confiance – Phase des récompenses

 

Liberté et autonomie vs accords

Les technologies Web3 ont notamment apporté, dans une plus ou moins large mesure, la liberté et l’autonomie. Cela permet aux gens d’être très optimistes quant à la possibilité d’apporter des changements, de développer des initiatives et d’obtenir l’adhésion de tous à une initiative si l’on dispose d’un langage positif et d’un accord suffisants.

 

Ce qui est trop souvent négligé, c’est le besoin humain d’établir la confiance, de nouer des relations et d’expliquer pleinement aux personnes qui posent des questions quelle est la situation actuelle et quels sont les plans actuels pour aller de l’avant. Il s’agit en fait d’obtenir un accord.

 

Il est fréquent que les techniciens et d’autres personnes se concentrent trop sur les produits et oublient les facteurs humains impliqués. La dérivation même du terme « sans confiance » de Web3 fait référence à la manière dont la technologie se comporte de manière cohérente à chaque fois, alors que les humains peuvent réagir de manière très différente à différents moments.

 

Dire aux gens « Voilà, voilà, tout va bien se passer » est une attitude paresseuse et malhonnête, qui ignore le travail nécessaire pour parvenir à un accord, et qui peut également s’avérer condescendante et trompeuse. Cela peut être le signe que cette personne est déconnectée émotionnellement à un certain niveau, ce qui ne résoudra probablement pas la situation immédiate et pourrait être à l’origine d’un conflit futur. Cela revient à rejeter les sentiments d’une autre personne, ce qui n’est pas bon signe pour l’établissement de la confiance.

 

Ce ne sont pas des actions qui renforcent la confiance dans les participants à Web3, bien au contraire.

 

Shilling, Spamming et Scamming

Cette liberté et cette capacité technique ont conduit trop de gens à une augmentation sans entrave de l’information sur l’excellence de leur projet, ce qui, pour certains, a conduit à un spamming mal pensé en utilisant les balises @everyone et @here dans Discords. Certains peuvent être désespérés ou simplement lassés d’un manque de succès et peuvent développer l’intention de retirer des fonds numériques à des citoyens Web3 non avertis, en utilisant des pratiques d’extraction et des technologies trompeuses et mensongères.

Si c’est trop beau pour être vrai, c’est que ça ne l’est probablement pas !

Ce manque de confiance dans la sollicitation, le spamming et l’escroquerie est un problème que Web3 peut résoudre, mais pour cela, il faut prendre le taureau par les cornes. Il est tout à fait possible d’attribuer des badges de confiance et des POAP ou des NFT de réalisation communautaire qui établissent la réputation et la confiance des détenteurs de clés publiques identifiés. La communauté reconnaît-elle le contributeur individuel et est-elle prête à l’approuver en utilisant la technologie Web3 ?

 

Il existe même un problème systémique : les bourses de change préfèrent l’approche « pump and dump », souvent exagérée, qui permet d’obtenir des résultats plus rapidement et d’apparaître comme un meilleur investissement. Elles obtiennent des résultats plus rapidement et donnent l’impression d’être un meilleur investissement. Mais ce n’est généralement que pour le court terme. À long terme, les bourses sont alors sujettes au dégonflement et à l’éclatement des bulles d’investissement. Le court-termisme est une bête dangereuse à chevaucher, et ce sont généralement des investisseurs innocents et crédules qui sont perdants. Aujourd’hui, même Web 2 a entendu parler de FTX.

 

Une autre difficulté liée à la confiance et nécessitant des mesures de détection et de prévention est l’attaque Sybil, où des entités hostiles créent de multiples fausses identités pour tenter d’inonder un espace et d’y prendre le contrôle des opérations. Souvent personnifiée par la route Le coureur – qui représente l’innocence – essaie de semer Wile. E Coyote – représentant la méchanceté.

 

Courtiers en relations d’affaires

Même entre amis qui, au fil du temps, ont construit une relation de travail beaucoup plus solide, il est tout à fait possible que les relations se rompent. Souvent, ce sont des suppositions qui ont été faites et qui n’ont pas été documentées qui finissent par devenir une pomme de discorde ou une plaie persistante.

 

GravityDAO a écrit précédemment sur les situations de conflitLa plupart du temps, les fondateurs de startups se séparent et les autres employés de la startup sont confrontés à l’impossibilité de savoir qui choisir en cas de désaccord entre les fondateurs. Il peut en résulter une stagnation totale de la startup, ce qui, bien entendu, peut être fatal pour le commerce et, en fin de compte, pour la survie de l’entreprise. Les investisseurs perdent ainsi beaucoup d’argent, alors qu’ils pourraient penser qu’un service de médiation efficace vaut la peine d’être essayé pour maintenir leur investissement sur un pied d’égalité.

 

Contrairement aux idées reçues, la plupart des gens raisonnables recherchent des solutions justes et à l’amiable. S’il est possible d’en trouver une, cette confiance peut être réaffirmée. La confiance n’est pas toujours perdue en termes absolus et irrécupérables.

La confiance mutuelle améliore les performances

Ce n’est pas un secret : les équipes qui se font confiance obtiennent de meilleurs résultats. C’est ce qu’affirme Michael Pageconsultant en recrutement.

• les organisations à forte confiance sont 2,5 fois plus susceptibles d’être des entreprises à revenus élevés que leurs homologues à faible confiance.
• ont un taux de rotation volontaire inférieur de moitié à celui de leurs homologues de l’industrie

Notez que le diagramme montrant l’évolution des DAO est également pertinent ici, comme indiqué ci-dessus dans la section Autonomie.

Obtenir un consensus sur le Web3

Bien sûr, le défi du Web3 est qu’il n’y a pas de hiérarchie pour pousser les équipes à la performance, c’est à chaque individu de maîtriser son autonomie et de considérer si le progrès pour la communauté est plus important que ses propres objectifs et croyances.

Il s’agit d’un choix difficile. Il faut souvent que les individus aient la capacité d’atteindre un niveau exceptionnel. Ou alors, il faut un leadership exceptionnel – dans un cadre décentralisé – pour qu’un nombre suffisant de personnes parviennent à un consensus et votent pour aller de l’avant dans ce sens.

Éloge public, défi privé

Comme le souligne Michael Page dans l’article cité plus haut, les gens n’ont pas tous la même capacité à relever les défis. Certains sont assez courageux pour débattre en public, d’autres le sont moins et préfèrent que les défis se déroulent en privé.

 

Nous devons tous en être conscients, dans Web3, car cela varie considérablement d’une personne à l’autre. Dans chaque cas de Web3, nous avons des situations où les gens peuvent rester et discuter, ou passer et sortir, sur une base momentanée, et pour une myriade de raisons.

Un engagement total en faveur du soutien mutuel

Le contrôle mutuel nécessite une confiance réciproque, des compétences humaines et un engagement à adopter un comportement public cohérent. Nous pouvons ainsi tester nos relations à la lumière froide de circonstances difficiles et notre capacité à rétablir la confiance si nécessaire. Le défi a peut-être été un peu trop fort, la pression a été un peu trop forte, que ce soit en raison de la manière dont nous l’avons proposé ou de la manière dont il a été reçu.

 

Nous voyons ici dix boucles de rétroaction organisationnelles populaires, mettant en évidence le « traitement du signal » et les risques liés au défi, mais aussi la créativité possible découlant des « différences créatives entre l’ancien et le nouveau ».

Nous devrions noter avec soin que nous sommes tous des êtres humains en fin de compte, susceptibles de commettre des erreurs et d’être fragiles à chaque instant.

Mais surtout, nous engageons-nous à nous traiter les uns les autres comme des êtres humains, prêts à nous reconstruire et à nous soutenir les uns les autres en tant qu’êtres humains, là où nous sommes peut-être allés trop loin et où nous avons poussé trop fort ?

Risque de technocraties tyranniques

Il y a un risque considérable si nous ne continuons pas à construire des relations humaines dans le paysage DAO émergent du Web 3.

 

L’une des conséquences indésirables de la technocratie est d’être pris dans des systèmes et d’avoir un nouveau type de bureaucratie où remplir des informations sur de multiples plateformes en ligne finit par être aussi exigeant que de devoir se rendre dans les bureaux du gouvernement.

 

Nous devons nous efforcer d’améliorer notre façon d’établir notre réputation, et certaines plateformes tentent d’être le point de rencontre de la responsabilité des projets pour une allocation transparente des capitaux, mais nous finissons par nous retrouver avec de multiples bases de données où nous pouvons facilement nous perdre ou être pris au piège dans le processus.

 

La technologie est formidable, mais elle n’est pas tout. Nous devons également veiller à inclure les êtres humains. Ce GIF de Charlie Chaplin, tiré d’un film muet, montre ce qui peut arriver si nous ne sommes pas prudents.

 

Conclusion

Dans cet article, nous avons exploré les différentes façons dont les humains collaborent pour atteindre des objectifs communs et entreprendre des projets à fort impact, en soulignant que même avec les vastes avancées technologiques, ces outils servent avant tout à améliorer les efforts humains. Nous avons décrit la nature complexe et multiforme de la confiance à travers quatre étapes de développement au sein d’organisations en réseau, dirigées par des pairs, en nous concentrant particulièrement sur les dynamiques uniques du Web3 et des DAO. Contrairement aux approches descendantes du Web2, où la confiance est souvent appliquée de manière incohérente, le Web3 cherche à favoriser un environnement autonome dirigé par les pairs, où le respect mutuel et la reconnaissance des complexités humaines sont primordiaux.

 

Malgré l’abondante littérature sur le travail d’équipe et la collaboration, une coordination efficace reste un défi, exacerbé dans Web3 par sa nature décentralisée et souvent imprévisible. Cela souligne l’équilibre délicat entre l’établissement et le maintien de la confiance – facile à perdre, mais difficile à gagner. Cette discussion invite à une réflexion plus large : « La confiance est-elle pour tout le monde ? Compte tenu du rôle vital qu’elle joue dans divers contextes, comme nous l’avons détaillé ici, la réponse pourrait pencher vers l’affirmative. Nous vous invitons maintenant, en tant que lecteur, à réfléchir à ses implications dans vos interactions et vos organisations.

 

Prochaines étapes et étapes ultérieures

Au fur et à mesure de la rédaction de cet article, plusieurs sujets clés ont émergé et méritent d’être approfondis. L’un d’entre eux est de savoir si les personnes travaillant sur le Web3 reçoivent le soutien et les ressources dont elles ont besoin, un sujet mûr pour un débat plus approfondi. Nous devons également nous pencher sur la question de l’inclusion et prendre en compte les défis et les opportunités liés au travail avec des personnes diverses, en particulier celles qui ne correspondent pas au moule habituel et qui apportent des compétences uniques, mais qui peuvent avoir des difficultés avec les signaux sociaux.

 

Pour que nous puissions nous faire confiance, nous devons accepter les gens tels qu’ils sont, dans leur authenticité. Ils doivent s’engager à être authentiques, et nous aussi, et nous devons nous engager à travailler avec eux tels qu’ils sont. Nous pouvons travailler les uns avec les autres en toute confiance, même lorsque des domaines ou des problèmes difficiles se présentent.

 

Les cultures communautaires varient considérablement, et l’introduction de nouvelles idées dans les DAOs établies peut être un défi. En outre, le concept de jetons de confiance et de SocialFi se développe, offrant de nouvelles façons de construire la réputation et la confiance. Enfin, nous devons prendre en compte la question de « l’exclusion par la connaissance », où les nouveaux arrivants peuvent se sentir mal à l’aise s’ils ne bénéficient pas d’un soutien adéquat en matière d’intégration.

 

Ces sujets mettent en évidence la complexité et la diversité des questions relatives à la confiance dans le Web3 et les DAO. Nous reconnaissons la nécessité d’une discussion et d’une exploration continues pour traiter pleinement ces sujets, car cela est crucial pour construire des communautés Web3 inclusives et efficaces.

 

Où en savoir plus

Où peut-on s’informer sur tout cela ? La plupart des documents récents ont été rassemblés par un groupe en ligne appelé GravityDAO, qui est affilié à Token Engineering Commons, également un groupe en ligne. Vous pouvez trouver ces deux groupes sur Twitter, à l’heure où nous écrivons ces lignes.

GravityDAO dispose d’une série de documents, dont certains sont accessibles en cliquant ici, et d’autres en utilisant Google :

CNV – Communication non violente – Marshall Rosenberg, à partir des années 1960

Servant Leadership – Robert K Greenleaf, 1970

Contrôler les comportements coercitifs – Droit britannique, 2015

Lire la pile, Benjamin Bratton – 2015

Cours d’introduction au Graviton :

https://gravitydao.org/en/online-courses/uncategorized/graviton-introductory-course/

La bibliothèque complète de GravityDAO est disponible ici :
https://github.com/CommonsBuild/graviton-training/

Les projets de la gravité pour l’avenir :

https://gravitydao.org/about-us/

 

Les contributeurs

@innov8tor3, @biancagadelha, @bellcho, @durgadas, @Jeremyandthegospelofchange.

 

Annexes

L’histoire

L’article original a été créé par innov8tor3 pour développer le profil GravityDAO, établir la confiance au sein d’une organisation ou d’une personne, maintenir des relations de travail saines ou réparer la confiance là où elle est nécessaire.

Il a ensuite été rejoint par Bianca Gadelha, en tant que collaboratrice et caisse de résonance, pour mieux intégrer l’article à l’histoire et aux valeurs existantes de GravityDAO. À ce stade, il a été suggéré de diviser l’article en trois articles distincts sur Medium, afin d’en améliorer la lisibilité et la digestibilité.

 

L’étape la plus récente a consisté à réexaminer l’article à la lumière du souhait exprimé par Juan Carlos Bell de s’aligner davantage sur les valeurs éducatives et d’unifier une fois de plus les trois articles Medium. Conformément à cet alignement, la plupart des structures de confiance énumérées dans la Phase 1 reflètent les préférences et les pratiques de GravityDAO.

Contrairement à de nombreuses initiatives Web3, la majeure partie du travail a été réalisée « hors ligne » de manière asynchrone, ponctuée de réunions synchronisées organisées pour convenir et décider de l’orientation et des prochaines étapes.

 

Certaines différences de style ont dû être prises en compte. Parfois, les commentaires étaient trop longs et ont été ajoutés en tant que suggestions. Lorsque les commentaires étaient généralement et reconnues comme « résolues », les suggestions de « citations » directes étaient acceptées en cas d’accord, et d’autres suggestions indirectes étaient retirées après qu’une action appropriée a été Le projet a été mené à bien. Plus de 150 commentaires et suggestions ont été formulés, conservés et pris en compte, la plupart d’entre eux étant assortis de commentaires sur les mesures prises.

Notes de discussion – y compris Twitter / X Spaces

Ce qui suit est un résumé d’une série d’espaces Twitter organisés pour discuter de la création du document et recueillir les commentaires d’une communauté plus large. (Vous pouvez l’écouter en cliquant sur ici).

 

Depuis le dernier espacedes questions sur la confiance ont été soulevées, et voici une partie de cette collaboration :

 

Qu’est-ce qui vous plaît le plus ?

Peter : Nous pouvons être humains, surtout parce que nous pouvons nous faire confiance, nous pouvons mieux nous comprendre et garder le contact/ Nikola : l’aspect humain des choses. Nous pouvons toujours faire confiance à la technologie, mais si nous ne pouvons pas nous faire confiance mutuellement, nous ne pouvons pas aller là où nous devons aller. Juan : la transparence, dans le Web3 tout est accessible / Bianca : que nous nous sentions validés.

Quel est le défi le plus important ?

Peter : les gens travaillent de différentes manières et il peut être difficile de le faire/ Nikola : sortez de mon chemin et ouvrez mon esprit pour comprendre le point de vue des autres. Juan : pour briser la glace, les gens n’ont parfois tout simplement pas confiance. Être sceptique, devoir se valider encore et encore. Nous parlons de confiance et les gens ne nous font pas confiance/ Bianca : la difficulté de se rappeler que nous sommes des êtres humains