Confianza en Web 3

Por qué seguimos necesitándola

 

A medida que asistimos a la rápida evolución de la Web descentralizada (Web3) y al auge de las Organizaciones Autónomas Descentralizadas (OAD), no se puede subestimar la importancia de crear intencionadamente confianza en estos ecosistemas. La confianza es la base sobre la que se construyen colaboraciones y modelos de gobernanza de éxito, y desempeña un papel crucial a la hora de liberar el potencial a largo plazo de sus gentes y comunidades.

 

Nos extenderemos a lo largo de cuatro fases de trabajo implicadas en el desarrollo de un producto: Diseñar, Construir (o Colaborar), Promover y, por último, Recompensar. La base de esto está relacionada con el ciclo de la innovación, introducido por primera vez por Joseph Schumpeter en 1942.

 

Esta tabla muestra memes relacionados, empezando cronológicamente abajo a la izquierda, y moviéndose en sentido contrario a las agujas del reloj.

 

Observa los ejes deliberados en esta disposición. El de la izquierda es el de las tareas, y el de la derecha el de los humanos. La parte superior es visible, por encima de la superficie, y la inferior es interna, por debajo de la superficie. Empezamos en la parte inferior izquierda con las ideas y las tareas de planificación interna, pasamos a la derecha a los equipos de hacking dirigidos por humanos, luego subimos a la participación humana externa, volvemos a la recompensa «interna» para todos los participantes, y luego volvemos a hacer el ciclo.

 

Un gráfico optimista típico se mueve hacia arriba, viajando de izquierda a derecha. Aquí, debemos superponer una hélice. Los procesos de recompensa y diseño miran hacia atrás un momento antes de volver a subir en círculos.

Introducción y premisas

En un mundo que cambia rápidamente, moldeado por la Web3 y las tecnologías innovadoras y emergentes, el elemento fundacional de la confianza es más crucial que nunca. Esto es especialmente relevante en un VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). A pesar de los avances tecnológicos, la confianza sigue siendo el pegamento que mantiene unidas a las comunidades y facilita la cooperación. Basándose en ese sentido, el Foro Económico Mundial escribió un artículo tras la reunión anual de Davos, 2024, sobre «Reconstruir la confianza en el futuro» subrayando la urgente necesidad de reconstruir la confianza en medio de las crecientes tensiones mundiales, la fragmentación geopolítica, las crisis climáticas y el descontento social.

La confianza es aún más importante en la Web 3, para su público, ya que la construcción de relaciones y la confianza son vitales en las relaciones laborales, y romper la confianza con la gente significa que es probable que se marchen sin más. En la Web 3 no hay contratos de trabajo, sólo acuerdos laborales, y es aún más importante cumplir lo que dijimos que haríamos.

Los lectores podrían preguntarse: «¿La confianza es para todos?». Queremos poner ante la gente suficiente material para que puedan decidir por sí mismos. Este artículo pretende capacitar a la comunidad Web3 para reflexionar sobre cómo piensan acerca de la confianza y sus consecuencias a lo largo de su viaje.

Reconociendo que la gestión de la confianza es un asunto complejo, este artículo pretende esbozar algunos elementos clave, reconociendo al mismo tiempo que se trata de un tema amplio. Aquí, el objetivo es explorar los aspectos esenciales de la creación y gestión de la confianza dentro de las organizaciones autónomas descentralizadas (OAD) y las redes entre iguales (P2P), repasando y desglosando los elementos, dividiéndolos en cuatro etapas clave en las que la confianza es una herramienta y un componente vitales:

1. Creación de confianza inicial – Fase de diseño: Establecer la confianza cuando los nuevos miembros se unen a una DAO o comunidad, centrándose en alinear objetivos y valores.
2. Confianza en la colaboración – Fase de construcción: Reforzar la confianza mediante esfuerzos de colaboración y experiencias compartidas dentro de una comunidad.
3. Confianza pública en DAOs y P2P – Fase de promoción: Construir y mantener la confianza pública en sistemas descentralizados y redes de pares.
4. Recompensas y gestión de la confianza – Fase de recompensa: Reconocer y gestionar la confianza, incluyendo recompensas y reconocimiento por el comportamiento digno de confianza.

Al examinar estas etapas, pretendemos destacar la importancia de los marcos de confianza, el liderazgo y las prácticas de colaboración para fomentar un entorno comunitario sano y productivo. Mediante estudios de casos y reflexiones teóricas, este artículo ofrece una visión global de las estrategias y los retos asociados a la confianza en la era digital.

1. Creación de confianza inicial – Fase de diseño

Generar confianza empieza con la decisión de relacionarse con los demás. Cada persona tiene una perspectiva individual a la hora de elegir con quién interactuar, que va desde los valores y comportamientos personales hasta las normas de la comunidad y el potencial de productividad. Factores como los intereses, las necesidades, los niveles de compromiso y las motivaciones económicas también pueden influir en nuestra decisión de unirnos a una comunidad y colaborar más estrechamente con los demás. Lo normal es que ambas partes examinen los planes de la otra y decidan si puede tener lugar un trabajo mutuo fructífero.

Dado que la gente está alineando planes, podemos considerarlo un proceso de Diseño.

 

Siempre que decidimos comprometernos con alguien, utilizamos una serie de criterios que son exclusivamente nuestros. ¿Creemos a la gente que nos ofrece «dinero fácil»? ¿Buscamos tipos específicos de personas, con tipos específicos de valores y comportamiento?

Siempre que decidimos unirnos a una comunidad online, tenemos otros criterios. ¿Están en una zona interesante de la nuestra? ¿Qué hará el compromiso ¿es necesario? ¿Necesitamos hacerlo por razones económicas? ¿Nos gusta la normas comunitarias? ¿Podemos ver formas productivas de avanzar¿significa que el tiempo en la comunidad será constructivo y gratificante? ¿Hay personas consideradas y receptivas en las comunidades con las que nos gustaría trabajar? ¿Hay gente de la que preocuparse, gente que se aprovecha de los demás?

 

Tal vez, como nosotros, prefieras establecer relaciones de trabajo constructivas en las que todos salgan ganando. Tratar de encontrar un equipo que aporte una contribución significativa. No simplemente extractivas y de naturaleza ganar-perder, con el «yo, yo, yo» como único beneficiario.

Como tal, buscaríamos personas compasivas y receptivas, dispuestas a ayudar siempre que sea necesario, dada su capacidad para hacerlo. Y dispuestas, siempre que sea posible, a equilibrar las necesidades del grupo con las necesidades de cada individuo.

 

En cualquier comunidad, los miembros existentes pueden elegir con los recién llegados. Pueden cogerles de la mano, ayudándoles a aprender cómo llegar a un punto de contribución útil, o pueden construir vías de aprendizaje, señalización y búsquedas, para ayudar a los recién llegados a encontrar su lugar y contribuir a la comunidad.

 

Mientras que la mano tendida es más personal, consume mucho tiempo y restará esfuerzos productivos a la comunidad. Se necesita un equilibrio, y este equilibrio varía con cada nuevo participante.

 

La forma en que las comunidades varían en este ámbito es muy diversa.

Caso práctico 1 – La ecología del pensamiento sistémico

 

Se trata de un estudio de caso basado en la experiencia de Innov8tor3 al intentar crear un grupo de trabajo funcional utilizando la oferta pública de Facebook, como administrador, a partir de 2016. El tema del grupo era el pensamiento sistémico. «Una comunidad a la que apoyé en 2016 no tenía una misión real, simplemente ayudar a fomentar el interés por el tema central, en este caso, el Pensamiento Sistémico. Esto funcionó bien para atraer público, crecimos de 850 a 6.000 en unos 29 meses, y después, incluso sin apoyo práctico, el impulso continuó hasta que a finales de 2023 el grupo superaba los 13.000 miembros. Al principio fui muy proactiva con los nuevos miembros, saludándoles e implicándome en temas que me parecían de Pensamiento Sistémico en su construcción. No hubo una señalización significativa. Al final de mi participación activa, la falta de normas y de una misión clara hizo que la gente no estuviera dispuesta a colaborar, aunque yo estaba deseando hacerlo con muchos miembros.Posteriormente, el tamaño del grupo también atrajo a malos actores con tendencias extractivas, lo que probablemente sea inevitable cuando los grupos alcanzan ciertos tamaños. Llegué al final de mi camino, sin saber qué podía hacer a continuación para cambiar las cosas».

Hemos identificado que el Liderazgo es un componente clave para crear confianza, tanto en las organizaciones como en los individuos. Cuando algo o alguien nos inspira, se enciende en nuestro pecho un fuego interior que nos motiva a seguir adelante y a confiar en los procesos, incluso cuando superamos obstáculos. Pero cuando el trabajo que hacemos no tiene sentido, las cosas se vuelven aburridas y la pasión se enfría. Todos queremos desarrollarnos, crear y contribuir a algo. Por eso luchar contra desestructuración es importante y encontrar formas de fomentar un viaje de aprendizaje completo y continuado, desde la incorporación para aprovechar las oportunidades hasta la rotación de poder con elegancia y el fomento del cambio generacional. Dave Snowden también habla de esto, señalando como factor que normalmente intentamos hacer un viaje del caos a la complejidad, de lo complicado a lo claro.

Marcos de confianza

A través de la investigación y el compromiso en línea subsiguientes, GravityDAO se dio cuenta de que la confianza por adelantado a menudo equivale a un buen liderazgo. liderazgo. Working with others is hard, but it’s harder when there are no frameworks to keep us all on the same page. Some of the frameworks GravityDAO has studied, promoted, and used in Web3 workplaces to create trust in collective settings are included here:

A) Elinor Ostrom – 8 principios para los bienes comunes.

Ostrom estudió las organizaciones durante la mayor parte de su carrera, buscando los elementos que las hacían funcionar de forma cohesionada y coherente. Añadir enlace y referencia a Gobernar los bienes comunes y Más allá de los mercados y los estados

La investigación de Elinor Ostrom se centró en identificar los elementos que hacían que las organizaciones funcionaran de forma cohesionada y coherente. Su trabajo destaca la importancia de la confianza para construir comunidades y organizaciones de éxito. En su investigación seleccionó una lista de principios para dirigir los Comunes.

1. Los bienes comunes deben tener unos límites claramente definidos.
2. Las normas deben adaptarse a las circunstancias locales.
3. La toma de decisiones participativa es vital.
4. Hay que vigilar los bienes comunes.
5. Las sanciones para los que abusan de los bienes comunes deben ser graduales.
6. La resolución de conflictos debe ser fácilmente accesible.
7. Los comunes necesitan el derecho a organizarse.
8. Los bienes comunes funcionan mejor cuando están anidados dentro de redes mayores.

https://www.actu-environnement.com/media/pdf/ostrom_1990.pdf
https://web.pdx.edu/~nwallace/EHP/OstromPolyGov.pdf

 

B) Organizaciones Deliberadamente Desarrolladas (ODD).

El sitio sitio web de la Tribu del Liderazgo presenta el DDO, acuñado por Robert Kegan y Lisa Lahey en su innovador libro «Una Cultura de Todos: Convertirse en una Organización Deliberadamente Desarrollada«, como una organización que sitúa el crecimiento personal en el centro de su estrategia. Construir una DDO es un viaje a largo plazo que requiere un compromiso y un esfuerzo sostenidos,

dar prioridad al crecimiento personal y profesional continuo de sus miembros, e integrar el desarrollo en el trabajo diario. En estos entornos, se anima a los empleados a explorar sus puntos débiles, a recibir retroalimentación periódica y a alinear el crecimiento personal con los objetivos de la organización. Al fomentar la transparencia, la confianza y una atmósfera de apoyo, las DDO crean una cultura en la que los individuos pueden expresar con seguridad sus vulnerabilidades y desarrollar su potencial. Este enfoque no sólo mejora las capacidades individuales, sino que también refuerza la adaptabilidad y el rendimiento general de la organización.

Para mantener la coherencia de las secciones «A» a «H», se hace referencia a un diagrama DDO en la Autonomía en la sección Autonomía.

 

C) Estructuras liberadoras

Se trata de un marco de confianza que favorece el buen funcionamiento cotidiano de las organizaciones. Fearless Culture, una consultoría que aplica diez prácticas de Estructura Liberadora, ejemplifica cómo estas prácticas contribuyen a crear confianza dentro de una organización.

Las Estructuras Liberadoras ofrecen una refrescante alternativa a las reuniones jerárquicas tradicionales. Estas microestructuras fáciles de aprender transforman la forma en que los grupos se reúnen, planifican y toman decisiones. Al incluir la voz de todos y fomentar la colaboración, las Estructuras Liberadoras desbloquean la innovación, impulsan el compromiso y conducen a estrategias más eficaces. Desde el diseño sanitario hasta la legislación gubernamental, organizaciones de diversos campos están experimentando el poder de las Estructuras Liberadoras.

Cultura sin miedo resume aquí así:

1. Incluir y liberar a todos
2. Nunca empieces sin un objetivo claro y común
3. Practicar un profundo respeto por las personas y las soluciones locales
4. Genera confianza sobre la marcha
5. Aprende fallando hacia delante
6. Practica el autodescubrimiento dentro de cada grupo
7. Amplifica la libertad y la responsabilidad
8. Haz hincapié en las posibilidades: cree antes de ver
9. Invita a la destrucción creativa para permitir la innovación
10. Entabla una curiosidad seriamente lúdica

 

Si estudias detenidamente, probablemente te darás cuenta de que cada una de estas prácticas induce a la confianza y construye una imagen global y un reconocimiento de la confianza en múltiples acciones. Puedes encontrar más ejemplos de cómo incluir LS en tus prácticas cotidianas con esta lista de casos prácticos investigados por AI.

 

D) Liderazgo de servicio

A menudo se representa dando la vuelta a una pirámide organizativa, mostrando al líder en la cúspide como apoyo de todos los demás en la organización, y utilizando el estilo Atlas. Estos son los diez principios más citados.

Hay diez características principales del Liderazgo de Servicio.

Componentes del liderazgo de servicio:

1. Empatía: Comprensión y consideración de las necesidades de los demás.
2. Escuchar: Buscar activamente y considerar las perspectivas de los seguidores.
3. La curación: Promover el sentido de comunidad y trabajar por la reconciliación.
4. Persuasión: Inspirar y motivar a los demás mediante la razón y la visión compartida.
5. Conceptualización: La capacidad de ver el panorama general y desarrollar objetivos estratégicos.
6. Previsión: Anticiparse a los retos y oportunidades del futuro.
7. Corresponsabilidad: Asumir la responsabilidad del bienestar del grupo.
8. Compromiso con el crecimiento de las personas: Invertir en el desarrollo y el potencial de los seguidores.
9. Construir la Comunidad: Fomentar un sentimiento de pertenencia y un propósito compartido.
10. La humildad: Reconocer las limitaciones y valorar las aportaciones de los demás.

 

A través de una investigación independiente, sobre líderes solidarios / servidorespodemos reconocer el término apoyo como un término menos jerárquico que la palabra líder, que a menudo puede estar impregnada de propiedades de control poco útiles. Como en el liderazgo de servicio se invierte el organigrama jerárquico, el líder «apoya» a toda la organización. La palabra «apoyo» tiene entonces mucho más significado cuando se utiliza en el lugar de trabajo, y podemos observar su uso en otros lugares y asombrarnos del liderazgo silencioso que tiene lugar . Durante la COVID-19, los trabajadores de apoyo fueron repentinamente elogiados como esenciales para el funcionamiento de la economía (puedes leer más sobre ello en este artículo).

Este estudio de caso muestra cómo líderes famosos demostraron el Liderazgo de Servicio.

 

E) Marco Cynefin

Las múltiples facetas de la confianza y la resolución de conflictos se manifiestan en diversas situaciones. Desde la reparación de las desavenencias entre famosos hasta la negociación de acuerdos comerciales internacionales, fomentar el entendimiento puede aportar una sensación de orden a partir del caos potencial de los desacuerdos, como nos muestra el Marco Cynefin. Este artículo explora diez estudios de casos del mundo real, en los que navegar por el conflicto y reconstruir la confianza condujo a resultados positivos. Desde la preocupación por la seguridad de los productos hasta el malestar social, estos ejemplos muestran el poder de encontrar un terreno común y avanzar hacia la resolución.

Haz clic aquí para acceder a un estupendo gráfico «3D» que explica Cynefin.

 

F) Descolonización

La descolonización en contextos organizativos implica desmantelar las estructuras y prácticas de poder evitando perpetuar actitudes coloniales y abogando por la equidad y la inclusión. Este enfoque valora el conocimiento indígena y trata de potenciar las voces marginadas. Los enlaces de vídeo exploran estos temas, haciendo hincapié en las prácticas no extractivas y reconociendo las historias indígenas. Para más información, consulta Canal de YouTube TEC de GravityDAO sobre descolonización y el debate de Durgadas sobre descolonización. These resources provide practical examples and discussions on implementing decolonial principles in communities and organizations.

 

G) Comunicación no violenta

La Comunicación No Violenta es una habilidad fundamental y una infraestructura clave para el trabajo que queremos que se lleve a cabo. En este documento, la trataremos más en la sección dedicada a la colaboración, ya que a menudo es aquí, en el meollo de la cuestión, donde pueden surgir diferencias en las formas de trabajar que necesiten negociación y resolución.

Un elemento específico de la CNV es el marco OFNR, que ayuda a tomar las diferencias de opinión y encontrar como resultado resultados constructivos, creativos y quizá mejores.
Observaciones – Qué ve cada persona, que está alimentando su posición
Sentimientos – Qué emociones se despiertan, relacionadas con el pasado, la familia, las experiencias de la vida laboral
Necesidades – Cuáles son las necesidades esenciales que hay que atender, una vez destiladas las emociones
Peticiones – ¿Cuáles son las normas mínimas para facilitar el trabajo?

Se incluyen más detalles sobre la CNV en la sección Colaboración, donde se producen la mayoría de los desacuerdos.

 

H) Otros puntos relevantes y casos prácticos

• Sistemas sin confianza frente a la confianza humana

 

Ya que estamos hablando de la Confianza, también debemos mencionar brevemente lo que significa la expresión Web3 Trustless.

Hay una tendencia creciente a confiar más en los sistemas que en los humanos, debido a los sesgos, complejidades y fallos inherentes a los humanos. Los sistemas de confianza abiertos con reglas profundas y puntuación de la reputación pueden disuadir a algunos de unirse, ya que pueden verse como barreras. Algunas grandes comunidades Web3 prosperaron inicialmente sin mecanismos de confianza manifiestos. Los sistemas «sin confianza» más sencillos funcionan de forma coherente, minimizando la necesidad de confiar en los individuos, lo que en la Web 3 suele considerarse preferible. Sin embargo, incluso los sistemas de IA avanzados como OpenAI tienen limitaciones que requieren la intervención humana para confirmar y ampliar las capacidades y proporcionar gobernanza y garantías de que los sistemas funcionan sin perjudicar a los miembros de la comunidad. A medida que evoluciona la creación de confianza, cada vez se prefiere más el funcionamiento fiable de los sistemas al juicio humano propenso a errores. Sin embargo, la intervención humana sigue siendo necesaria para complementar los sistemas automatizados sin confianza.

Análisis más profundo

 

Caso práctico 2 – Liderazgo en sistemas complejos

Todos estamos creciendo. Un líder no siempre será joven, y tenemos que aprender a dejar espacio a los demás y embarcarnos en nuevas funciones.

Se trata de un estudio de caso basado en la experiencia de Vitalik Buterin sobre Liderazgo en Web3 a partir de la entrada de su blog: «El fin de mi infancia«. «Una de las memes del equipo organizador central de Zuzalu era Nicole Sun, de 21 años, y un año antes me había invitado a visitar una casa hacker en Corea del Sur: una reunión de unas 30 personas en la que, por primera vez que yo recuerde, yo era por un margen significativo la persona de más edad de la sala… Pero ver a toda esa gente llegar más lejos que yo, más joven que yo, me hizo darme cuenta de que si ése fue alguna vez mi papel, ya no lo sería. Ahora tengo otro tipo de papel, y ha llegado el momento de que la próxima generación asuma el manto que solía ser mío. » – Vitalik Buterin. Sinopsis del artículo – Vitalik cree que la descentralización puede ayudar a la IA a protegernos de nosotros mismoscon la supervisión y el apoyo suficientes. Acepta su papel de líder en las comunidades criptográficas.

 

2.Confianza en la colaboración – Fase de construcción

Supongamos ahora que hemos superado el punto de elegir comunidades o elegir compañeros de trabajo.

 

Ahora hemos decidido participar en algunas contribuciones a Web3, y nos estamos uniendo a un equipo de otras personas, entre las que se incluyen personas que gestionan tareas y entregables.

 

¿Por qué queremos contribuir? Porque nos da un sentido ético de valor y propósito, como seres humanos. A largo plazo, puede conducir a una mayor cualificación e, idealmente, incluso a un empleo, para ayudar a pagar las facturas y poner comida en la mesa.

¿Cómo podemos contribuir? Si trabajamos con otros en equipo, podemos hacer mucho más que si trabajamos solos. Y la camaradería de trabajar con otros en una causa común puede mejorar enormemente la vida. Trabajar en equipo tiene una ventaja añadida, y es que es más probable que las necesidades de la comunidad sean reconocidas por más miembros del equipo, por lo que es posible que de este modo se produzcan mejores soluciones comunitarias.

 

¿Cómo son las colaboraciones sanas y no sanas, y existen zonas grises?

Colaboración saludable

 

¿Qué esperaríamos idealmente de los compañeros de trabajo?

 

Tal vez podamos esperar lo siguiente:

 

• Apoyo¿Incluso si las circunstancias son difíciles y contraproducentes?
• Respetuoso¿comprendes que todos sabemos algo, pero no podemos saberlo todo?
• Compasivolos seres humanos somos complicados y a veces nos afectan nuestras emociones.

 

¿Están dispuestos los compañeros a dejarnos fijar nuestros límites según sea necesario, incluso un poco reacios a interferir y sugerir alternativas? Y aún así, ¿comprender cuando tenemos que traspasar nuestros límites?

 

¿Hay gente dispuesta a servir a la comunidadEntendiendo el «We’re All Gonna Make It» – WAGMI, ¿trabajando juntos? Y aún así, siguiendo la modelo del líder servidor.

 

Marshall Rosenberg comprendió claramente cómo podemos hablar unos con otros de forma más respetuosa, construyendo un corpus de trabajo sobre el tema y acuñando el término ahora ampliamente utilizado Comunicación No Violentaabreviado CNV. ¿Se utiliza la CNV en alguna organización en la que interactuamos?

 

Zona Gris 1 – Desafío

Más bien una zona gris, es desafío sano y respetuoso por ejemplo, ¿se fomentan las prácticas de trabajo? Tal vez puedan introducirse mejoras desde una perspectiva técnica, en la que puedan rediseñarse las prácticas de trabajo, o desde una base personal, en la que se considere que existen relaciones de trabajo subóptimas. Sea lo que sea lo que queramos cuestionar, y por el motivo que sea, la CNV nos proporciona un marco muy útil que nos permite hacer ese cuestionamiento de forma positiva y constructiva. Nos da confianza para desafiar cualquier cosa, pero de forma que sea útil y provechosa.

 

Colaboración malsana

Todos hemos visto o experimentado condiciones de trabajo extremadamente insalubres en las que acoso se tolera o incluso se fomenta, o la gente es abusiva entre sí. Puede haber pruebas de que no se cuestiona forzando o agresivo comportamiento, o manipulaciónpor ejemplo culpabilización a la gente para que haga un trabajo que, de otro modo, podría tener otra prioridad.

 

Uso persistente de la palabra «tú«puede ir unido a un comportamiento forzoso o manipulador, y es un posible desencadenante al que hay que prestar atención.

 

Zona gris 2 – Exceso de concentración y agotamiento

La gente puede estar demasiado apegada al trabajo que tiene entre manos, hasta el punto de olvidarse de imponer límites sanos y empezar a descuidar áreas clave de su propia vida. Puede ser su saludsu familiasu finanzasy otras áreas importantes que siguen necesitando atención. En casos extremos, esto puede llevar a burnoutque necesitan periodos de descanso y respiro. Sigue siendo un trabajo insalubre, pero de una forma bastante más sutil, que al principio puede pasar desapercibida, y que puede aparecer sigilosamente sin signos perceptibles. En nuestro estudio de caso, Aloysius recomienda asumir los factores estresantes, no el estrés, practicar la autocompasión y nombrar a nuestro crítico interior, aliviar físicamente el estrés, priorizar el descanso y el autocuidado, y gestionar las presiones sociales.

Estudios aleatorios sobre el burnout

 

Zona gris 3 – Secuestro de servicios de grupo

Otra zona gris es aquella en la que se pide a la gente que sirva a su grupo, al estilo de John F. Kennedy. «No preguntes qué puede hacer tu DAO por ti, pregunta más bien qué puedes hacer tú por tu DAO». Eso puede estar bien siempre que todos lo hagan, porque así el trabajo se reparte equitativamente entre el equipo o el grupo. Si una persona se apropia del sentimiento mediante » exigencias de lealtad» para que otros trabajen, a veces citando la «Sociocracia» como punto de referencia, y no contribuyendo tanto ellos mismos, entonces ese secuestro puede y debe identificarse y detenerse, ya que en última instancia no es saludable. Esto puede incluso revestirse sutilmente de lenguaje moral, es algo de lo que hay que ser consciente.

 

Los líderes comprensivos, afectuosos y compasivos serán conscientes de los riesgos y dificultades del trabajo extremo y de las exigencias de lealtad antes mencionadas, y actuarán para que los compañeros adopten prácticas de trabajo sanas y equilibradas, y no se vean superados por el exceso de trabajo.

Colaboración saludable frente a no saludable

Un área bien reconocida como poco saludable es la de los conflictos. Los desacuerdos que no encuentran una solución pueden deslizarse hacia el conflicto, cuando la gente está cansada, estresada y bajo la presión de factores externos en casa o en el trabajo, lo que significa que su paciencia y tolerancia pueden estirarse, forzarse y, en ocasiones, romperse.

¿Diferencias creativas o disputa?

Los desacuerdos son naturales y pueden aportar auténticos avances creativos cuando se gestionan bien. Pero caer en la disputa es una pérdida de tiempo para todos los miembros de la comunidad, que normalmente sólo necesitan que se resuelva el desacuerdo, siempre que esto sea posible.

Diferencias sumergidas

Una forma menos visible de conflicto es aquella en la que ambas partes están en desacuerdo, pero el tema se mantiene sumergido. En este punto, el desacuerdo se mantiene a fuego lento, lo que, de nuevo, no es útil, ya que la cuestión sigue sin resolverse.

Resolución de conflictos

Ayuda mucho que se designe a un tercero neutral para que escuche a dos partes en desacuerdo si no pueden aflorar o resolver un problema por sí mismas. Esa tercera parte puede entonces escuchar, documentar las posturas, mediar y sugerir posibles compromisos o soluciones creativas. Pero al final, los componentes Solicitar y Acordar deben ser asumidos por las dos partes en conflicto.

Dificultades con el huso horario

Uno de los problemas de trabajar con otras personas online pueden ser las zonas horarias.

La Web 3 se ha centrado mucho en las reuniones del estilo Pregúntame lo que quieras, y se ha quedado bastante estancada en ellas como EL medio para comunicarse y estar al día de los proyectos de la DAO.

Sin embargo, esto significa que la gente que vive en zonas horarias diferentes tiene dificultades para asistir, especialmente si tienen compromisos familiares, lo que dificulta o imposibilita la participación fuera del horario laboral.

Aquí tienes un análisis más detallado de esto, con algunas sugerencias sobre formas más eficaces de trabajar con los colaboradores asíncronos, incluido el uso de la IA para proporcionar asistencia 24 horas al día, 7 días a la semana.

 

Producir contenidos es una forma de fomentar el debate y la contribución asíncronos. Puede tratarse de un documento escrito, que permita el comentario y la reflexión, o por ejemplo en X Spaces, donde la gente puede ponerse al día con una reunión en directo en una fecha posterior. Puede ser útil asignar franjas horarias que se adapten a las distintas zonas horarias.

3. Confianza pública en las DAO y el P2P – Fase de promoción

La confianza pública es una piedra angular de las Organizaciones Autónomas Descentralizadas (OAD). Estas entidades dependen de una gobernanza eficaz, autonomía y sólidos marcos de confianza a nivel organizativo y entre iguales. La transparencia y la colaboración son elementos esenciales que potencian estos aspectos fundacionales, optimizando las comunidades para el crecimiento y el éxito.

Gobernanza

La gobernanza es una lente importante a través de la cual se pueden ver las DAO. Puede ser que empecemos fuera de una DAO, y que las reglas de Gobernanza decidan por nosotros si queremos unirnos o no.

Las DAO (Organizaciones Autónomas Descentralizadas) suelen tener varias formas de garantizar la confianza, normalmente a través de un conjunto de mecanismos de votación que la comunidad acuerda, y que ayudan a dirigir la DAO de una temporada a otra.

Se puede votar a quién designa la DAO para dirigir el trabajo en una temporada concreta, lo que incluye los pagos autorizados de la Tesorería de la DAO y, en algunos casos, las contribuciones realizadas a través de gremios o subgrupos dentro de una DAO.

Las DAO buscan la coherencia interna para que las decisiones tomadas y visibles externamente puedan ser cuestionadas y explicadas siempre que sea necesario.

 

Gravity DAO ha expresado su deseo de probar DDO como metodología. Por lo tanto, la Gobernanza DDO variará en uno o dos grados respecto a la Gobernanza DAO convencional. Pero, para ser representativos, la Gobernanza DAO ya varía sustancialmente de DAO a DAO, por lo que DDO dentro de Gravity DAO será un caso de estudio a observar, para ver a largo plazo en qué se diferencia.

Autonomía

El sentimiento predominante suele ser el de garantizar la influencia de los procesos descentralizados, lo que significa que la responsabilidad afecta a toda la DAO, y no recae en uno o dos responsables de la toma de decisiones que tienen una influencia indebida en la dirección de la DAO.

 

En el caso de la gente que desempeña funciones decisorias, normalmente se les exige que hayan realizado suficientes contribuciones a la DAO como para haberse ganado una reputación, de hecho confianza, entre los demás miembros de la DAO. Además, tienen que mantener la planificación y los objetivos de la DAO durante una temporada y sus compañeros les juzgarán por su actuación.

 

 

Aquí vemos cómo se introduce la idea de los DDO, tal y como se discutió en la sección de estructura. Algunos casos prácticos son ofrecidos aquí pero hasta ahora no se han corroborado.

 

Ten en cuenta que el diagrama anterior lo presenta Gravity DAO como sugerencias para avanzar.

 

Confianza a nivel de DAO

Se espera que las DAO hagan todo lo posible para garantizar que todos los procesos de gobernanza sean lo más transparentes y accesibles posible, para maximizar el compromiso y la contribución de toda la DAO.

La gobernanza es, por tanto, un tema candente en Web3, aunque algunos colaboradores están más que contentos de dejar la gobernanza en manos de otros, mientras ellos se centran en construir productos o en mantener la comida en la mesa. Pero aquí también la confianza se convierte en un factor clave.

 

A menudo es más fácil tratar problemas externos -mediante perfiles DAO y definiciones de servicio- que problemas internos, P2P. Esto parece extraño, pero se debe a que incluimos nuestras propias emociones cuando tratamos problemas internos, y entonces las emociones a menudo nublan las cuestiones que intentamos tratar.

Confianza P2P Visibilidad vs Reputación

Cuando tratamos con personas directamente, de igual a igual, también conocido como P2P, la confianza se convierte en un ejercicio continuo de creación de confianza. La gente sólo es tan buena como su último trabajo y necesita afirmarlo regularmente para mantener la confianza con los compañeros de la DAO.

Ahora existen sistemas para ayudar a que las reputaciones de las DAO parezcan externas a una DAO, y pueden incluir formas tokenizadas de llevar la cuenta y ofrecer recompensas dentro de una DAO.

 

Si consideramos la reputación, como versión pública de la confianza, no es exactamente lo mismo. La gente puede tener una reputación en determinados ámbitos, pero la realidad puede no coincidir con nuestras expectativas, y por tanto la confianza funciona a un nivel distinto, más íntimo, que la reputación.

De la cuenta de Twitter de innov8tor3:

«Intentando construir #ReputaciónDebemos recordar que el camino que recorremos para llegar a esa meta es fundamental para poder reclamarla con sinceridad. Habrá #Tentaciónpero típicamente con #Riesgos que dañan la reputación, en lugar de mejorarla. Diez ejemplos de Géminis de áreas de reputacióncon las tentaciones y riesgos que conllevan».

 

Por último, esto se ejemplifica con el crecimiento de los sistemas basados en la reputación o en las credenciales, para ayudar a apuntalar la reputación en los entornos DAO. Entre ellos se incluyen:

 

Regenscore https://regenscore.io/profile
Alabanza https://optimism.givepraise.xyz/
Pasaporte Gitcoin https://passport.gitcoin.co/

DeWork https://dework.xyz/

 

Un posible inconveniente de esto es que sólo las personas que ya están «en el sistema» reciben confianza basada en datos. En el caso de los recién llegados, esa confianza aún tiene que establecerse, y poco a poco hay que ir acumulando datos de confianza. Podría decirse que esto podría perjudicar a los recién llegados, ya que la gente preferiría trabajar con «compañeros» conocidos, en lugar de arriesgarse a trabajar con novatos.

 

4. Recompensas y gestión de la confianza – Fase de recompensas

 

Libertad y Autonomía vs Acuerdos

Una de las cosas que han aportado las tecnologías Web3 es, en mayor o menor medida, libertad y autonomía. Esto ayuda a la gente a ser muy optimista en cuanto a que se pueden hacer cambios, que las iniciativas pueden crecer y que todo el mundo se unirá a una iniciativa si se le da suficiente lenguaje positivo y acuerdo.

 

Lo que se descuida con demasiada frecuencia es la necesidad humana de generar confianza, establecer relaciones y explicar plenamente a la gente que hace preguntas cuál es la situación actual y cuáles son los planes actuales para avanzar. El proceso, de hecho, de obtener el acuerdo.

 

Es un problema frecuente que la tecnología y otras personas se centren demasiado en los productos y olviden los factores humanos implicados. La propia derivación del término trustless de Web3 se refiere al modo en que la tecnología se comporta siempre de forma coherente, mientras que los humanos pueden reaccionar de forma muy diferente en distintos momentos.

 

Decir a la gente «Ya está, ya está, todo irá bien» es perezoso y poco sincero en un nivel, pues ignora el trabajo necesario para llegar a acuerdos, y potencialmente también es condescendiente y engañoso. Podría ser una señal de que esa persona está desconectada emocionalmente en algún nivel, y esto probablemente no resolverá la situación inmediata y podría ser la raíz de futuros conflictos. Esto equivale a despreciar los sentimientos de otra persona, lo cual es una mala señal en la construcción de la confianza.

 

Estas no son acciones que generen confianza en los participantes de Web3, de hecho, todo lo contrario.

 

Shilling, Spamming y Estafa

Esta libertad y capacidad técnica ha llevado a demasiada gente a un aumento desenfrenado de vender a todo el mundo lo increíble que es su proyecto, lo que para algunos les ha llevado a hacer spam mal pensado mediante el uso de la etiqueta @everyone y @here en Discords. Puede que algunos estén desesperados o simplemente hartos de la falta de éxito y desarrollen aún más la intención de sustraer fondos digitales a los incautos ciudadanos de Web3, utilizando prácticas extractivas y tecnología engañosa y falaz.

Si es demasiado bueno para ser verdad, ¡probablemente no lo sea!

Esta falta de confianza en el shilling popular, el spam y la estafa es algo que Web3 puede abordar, pero necesita agarrar el toro por los cuernos para hacerlo. Es muy posible conceder insignias de confianza y POAPs o NFTs de logros comunitarios que establezcan la reputación y la confianza de los poseedores de claves públicas identificados. ¿Reconoce la comunidad al contribuyente individual y está dispuesta a respaldarlo utilizando la tecnología de Web3?

 

Hay incluso un problema sistémico con esto, en el sentido de que las bolsas de divisas prefieren el enfoque a menudo exagerado de bombear y descargar. Consiguen resultados antes y parecen una mejor inversión. Pero suele ser sólo a corto plazo. A largo plazo, las bolsas son propensas a que las burbujas de inversión se desinflen y estallen. El cortoplacismo es una bestia peligrosa de montar, y normalmente son los inversores inocentes y crédulos los que salen perdiendo. A estas alturas, hasta Web 2 ha oído hablar de FTX.

 

Otra dificultad de la confianza, que requiere medidas de detección y prevención, es el ataque Sybil, en el que entidades hostiles crean múltiples identidades falsas en un intento de inundar un espacio y apoderarse de las operaciones en él. A menudo personificado por la carretera corredor – representando la inocencia – intentando dejar atrás a Wile. E Coyote – que representa las malas intenciones.

 

Corredores de relaciones

Incluso entre amigos que con el tiempo han construido una relación de trabajo mucho más sólida, es muy posible que las relaciones se rompan. A menudo, las suposiciones que se hicieron y no se documentaron acaban convirtiéndose en la manzana de la discordia o en una llaga.

 

GravityDAO escribió anteriormente sobre situaciones de conflictocon fundadores de startups que se pelean, donde otros empleados de la startup se enfrentan a la elección imposible de a quién elegir en un desacuerdo entre fundadores. El resultado puede ser el estancamiento total de la startup, lo que, por supuesto, puede ser fatal para el comercio y, en última instancia, para la supervivencia. De este modo se pierde mucho dinero para los inversores, que bien podrían creer que merece la pena probar un servicio de mediación eficaz para mantener su inversión en una posición más equilibrada.

 

Contrariamente a la creencia popular, la mayoría de la gente razonable busca soluciones amistosas y justas. Si se puede encontrar una, ésta puede reafirmarse. La confianza no siempre se pierde en términos absolutos e irrecuperables.

La confianza mutua mejora el rendimiento

No es ningún secreto que los equipos que confían los unos en los otros consiguen más. Así lo afirma Michael Pageconsultor de contratación.

• Las organizaciones con un alto nivel de confianza tienen 2,5 veces más probabilidades de ser empresas con ingresos elevados, en comparación con sus homólogas de bajo nivel de confianza.
• tienen una tasa de rotación voluntaria que es la mitad de la tasa de sus homólogos del sector

Ten en cuenta que el diagrama que muestra la evolución de las DAO también es relevante aquí, como se muestra más arriba en la sección Autonomía.

Conseguir el consenso en Web3

Por supuesto, el reto en Web3 es que no hay jerarquías que empujen a los equipos a rendir, todo depende de que los individuos controlen su autonomía y consideren si el progreso de la comunidad importa más que sus propios objetivos y creencias.

Se trata de una decisión difícil. A menudo requiere que los individuos tengan la capacidad de alcanzar un calibre sobresaliente. O requiere un liderazgo sobresaliente -en un entorno descentralizado- para que un número suficiente de personas llegue a un consenso y vote para avanzar en esa dirección.

Elogio público, desafío privado

Como señala Michael Page en el enlace del artículo anterior, la gente varía considerablemente en cuanto a la forma de afrontar los retos. Algunos son lo bastante valientes como para debatir en público, otros no tanto y prefieren que los desafíos se produzcan en privado.

 

Todos debemos ser conscientes de esto, en Web3, porque variará sustancialmente de una persona a otra. En cada caso de Web3, tenemos situaciones en las que la gente puede quedarse y discutir, o pasar y salir, según el momento, y por infinidad de razones.

Compromiso total de apoyo mutuo

La supervisión mutua requiere confianza en los demás, en nuestras habilidades interpersonales y en nuestro compromiso con un comportamiento público coherente. Así podremos poner a prueba las relaciones a la fría luz de las circunstancias difíciles, y nuestra capacidad para reconstruir la confianza cuando sea necesario. Puede que el reto haya sido un poco demasiado fuerte, que el empujón haya sido un poco demasiado duro, ya sea por cómo lo ofrecimos o por cómo se recibió.

 

Aquí vemos diez bucles de retroalimentación organizativa populares, que ponen de relieve el «procesamiento de señales» y los riesgos que conlleva el reto, pero también la creatividad posible que surge de las «diferencias creativas entre lo viejo y lo nuevo».

Debemos tener en cuenta cuidadosamente que, al fin y al cabo, todos somos seres humanos, sujetos a cometer errores y a tener fragilidad momento a momento.

Pero, críticamente, ¿nos comprometemos a tratarnos como humanos, dispuestos a reconstruirnos y apoyarnos como humanos, allí donde hayamos ido demasiado lejos y presionado demasiado?

Riesgo de tecnocracias tiránicas

Y existe un riesgo considerable si no seguimos construyendo relaciones humanas en el emergente panorama DAO de la Web 3.

 

Una consecuencia no deseada de la tecnocracia es quedar atrapado en los sistemas, y tener un nuevo tipo de burocracia en la que rellenar información en múltiples plataformas online acaba siendo tan exigente como tener que ir a las oficinas del gobierno.

 

Algunas plataformas intentan ser el punto de encuentro de la responsabilidad de los proyectos para una asignación transparente del capital, pero al final acabamos llegando al punto de tener múltiples bases de datos en las que podemos perdernos fácilmente o quedar atrapados en el proceso.

 

La tecnología es genial, pero no lo es todo. También debemos asegurarnos de incluir a los seres humanos. Este GIF de Charlie Chaplin de una película muda muestra lo que puede ocurrir si no tenemos cuidado.

 

Conclusión

En este artículo, hemos explorado diversas formas en que los seres humanos colaboran para lograr objetivos comunes y emprender proyectos impactantes, destacando que incluso con los grandes avances tecnológicos, estas herramientas sirven principalmente para mejorar los esfuerzos humanos. Hemos esbozado la intrincada y polifacética naturaleza de la confianza a través de cuatro etapas de desarrollo dentro de organizaciones en red dirigidas por iguales, centrándonos especialmente en la dinámica única de la Web3 y las DAO. A diferencia de los enfoques descendentes de la Web2, en los que la confianza se aplica a menudo de forma incoherente, la Web3 trata de fomentar un entorno autónomo dirigido por iguales en el que el respeto mutuo y el reconocimiento de las complejidades humanas son primordiales.

 

A pesar de la extensa literatura sobre el trabajo en equipo y la colaboración, la coordinación eficaz sigue siendo un reto, exacerbado en Web3 por su naturaleza descentralizada y a menudo impredecible. Esto subraya el delicado equilibrio de crear y mantener la confianza: fácil de perder, pero difícil de ganar. Este debate invita a una reflexión más amplia: «¿La confianza es para todos?» Dado su papel vital en diversos contextos, como se detalla aquí, la respuesta podría inclinarse hacia el sí. Ahora te planteamos la pregunta a ti, lector, para que consideres sus implicaciones en tus interacciones y organizaciones.

 

Pasos siguientes y posteriores

A medida que desarrollábamos este artículo, surgieron varios temas clave que merecen una mayor exploración. Un área importante es si las personas de Web3 están recibiendo el apoyo y los recursos que necesitan, un tema que merece un debate más profundo. También tenemos que abordar la inclusión, tenemos que considerar los retos y las oportunidades de trabajar con personas diversas, sobre todo con las que no encajan en el molde típico, y que aportan habilidades únicas pero pueden tener dificultades con las señales sociales.

 

Para que podamos confiar los unos en los otros, debemos aceptar a las personas tal como son, su auténtico yo. Tienen que comprometerse a ser auténticas, y nosotros también, y tenemos que comprometernos a trabajar con ellas tal como son. Podemos trabajar unos con otros con plena confianza, incluso cuando surjan áreas o problemas difíciles.

 

Las culturas de las comunidades varían mucho, e introducir nuevas ideas en las DAO establecidas puede ser un reto. Además, el concepto de tokens de confianza y SocialFi está creciendo, ofreciendo nuevas formas de crear reputación y confianza. Por último, debemos considerar la cuestión de la «exclusión por conocimiento», en la que los recién llegados pueden sentirse fuera de lugar sin un apoyo adecuado de incorporación.

 

Estos temas ponen de manifiesto la complejidad y diversidad de las cuestiones que rodean a la confianza en Web3 y las DAO. Reconocemos la necesidad de un debate y exploración continuos para abordar plenamente estos temas, ya que es crucial para construir comunidades Web3 inclusivas y eficaces.

 

Dónde obtener más información

¿Dónde podemos aprender sobre todo esto? Gran parte del material reciente ha sido recopilado por un grupo online llamado GravityDAO, afiliado a Token Engineering Commons, también un grupo online. Ambos pueden encontrarse en Twitter, en el momento de escribir estas líneas.

GravityDAO dispone de diversos materiales, a algunos de los cuales se puede acceder haciendo clic aquí, y otros materiales se obtienen con un simple Google:

CNV – Comunicación No Violenta – Marshall Rosenberg, años 60 en adelante

Liderazgo de servicio – Robert K Greenleaf, 1970

Control de las conductas coercitivas – Legislación del Reino Unido, 2015

Lee La Pila, Benjamin Bratton – 2015

Curso de Introducción al Gravitón:

https://gravitydao.org/en/online-courses/uncategorized/graviton-introductory-course/

La biblioteca de trabajo completa de GravityDAO está disponible aquí:
https://github.com/CommonsBuild/graviton-training/

Qué planea Gravity para el futuro:

https://gravitydao.org/about-us/

 

Colaboradores

@innov8tor3, @biancagadelha, @bellcho, @durgadas, @Jeremyandthegospelofchange.

 

Apéndices

Historia

El artículo original fue iniciado por innov8tor3 para desarrollar más el perfil GravityDAO, establecer la confianza organizativa o de persona a persona, mantener relaciones de trabajo saludables o reparar la confianza cuando sea necesario.

Luego se le unió Bianca Gadelha, como colaboradora y caja de resonancia, para integrar mejor el artículo con la historia y los valores existentes de GravityDAO. En este punto, la sugerencia fue convertir el artículo en tres artículos separados en Medium, para mejorar su legibilidad y digestibilidad.

 

El paso más reciente ha sido reexaminar el artículo a la luz del deseo expresado por Juan Carlos Bell de alinearse más con los valores educativos, y volver a unificar los tres artículos del Medio. De acuerdo con esa alineación, la mayoría de las estructuras fiduciarias enumeradas en la Fase 1 reflejan las preferencias y prácticas de GravityDAO.

A diferencia de muchas iniciativas Web3, se trabajó más «offline» de forma asincrónica, puntuada con reuniones de sincronización celebradas para acordar y decidir la dirección y los siguientes pasos.

 

Algunas diferencias de estilo necesitaban acomodación. A veces los comentarios eran demasiado largos y se añadieron como sugerencias. Cuando los comentarios eran típicamente anotadas y reconocidas como «Resueltas», las sugerencias directas de «cita eran se aceptaban cuando se llegaba a un acuerdo, y otras sugerencias indirectas eran eliminadas después de que se fue tomadas. Se hicieron más de 150 comentarios y sugerencias, que se conservaron y sobre los que se actuó, la mayoría con comentarios sobre las medidas adoptadas.

Notas de debate – Incluyendo Twitter / X Spaces

Lo que sigue es un resumen de una serie de Twitter Spaces celebrados para debatir la creación del documento, recogiendo las opiniones de una comunidad más amplia. (Puedes escucharlo haciendo clic en aquí).

 

Desde el último espaciosurgieron algunas preguntas sobre la confianza, y aquí tienes parte de esa colaboración:

 

¿Qué es lo que más te gusta?

Peter: Podemos ser humanos, sobre todo porque podemos confiar los unos en los otros, podemos comprendernos mejor y mantener la conexión/ Nikola: La parte humana de las cosas. Siempre podemos confiar en la tecnología, pero si no podemos confiar los unos en los otros no podremos llegar a donde tenemos que llegar. Hacemos prácticas interesantes para conocernos mejor, basadas en la confianza que construimos./ Juan: transparencia, en Web3 todo es accesible./ Bianca: que nos sintamos validados

¿Qué es lo más difícil?

Peter: la gente trabaja de formas diferentes, y puede ser difícil hacerlo/ Nikola: salir de mi camino y abrir mi mente para comprender las perspectivas de los demás. No nos enseñan a ser comprensivos con los demás/ Juan: romper el hielo, la gente a veces no confía. Ser escéptico, tener que validarte una y otra vez. Estamos hablando de confianza y la gente no confía en nosotros/ Bianca: la dificultad de recordar que somos humanos